+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

Содержание

Прогнозирование продаж

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

Ритейлеры создают доверие клиентов, подтверждая, что продукты, которые они хотят, доступны. Это обусловлено эффективным прогнозированием и пополнением.

Опыт компании Сonsulting for Retail и инструментарий Symphony GOLD помогают ритейлерам удовлетворять своих клиентов и снижать затраты на обслуживание, точно контролируя уровни запасов, увеличивая пропускную способность и оптимизируя операции.

Встроенные интеллектуальные аналитические инструменты обеспечивают видимость на каждом этапе цепочки поставок для улучшения прогнозирования и пополнения запасов.

Решение гарантирует оптимальный прогноз продаж как для постоянных продуктов (пополнение) так и для акционных продуктов. Данное решение позволяет значительно уменьшить операционные и логистические затраты при этом учитывать коммерческие и маркетинговые ограничения в каждом магазине.

В части Финансовых показателей:

  • Сокращение инвестиций в запасы (оптимальные запасы)
  • Максимизация GMROII (рентабельность инвестиций в запасы) по показателям Снижения затрат и Повышения прибыли.
  • Снижение COGS (минимизация закупочных цен и транспортных расходов), оптимальное использование эффекта масштаба в закупочной деятельности
  • Оптимизация частоты/графика закупок
  • Снижение уровня запасов
  • Минимизация используемых для хранения площадей
  • Повышение оборачиваемости запасов
  • Повышение продаж, минимизация уценок
  • Инвестиционные (спекулятивные) закупки
  • Повышение производительности операций (закупочная деятельность)

В части продаж, оптимизация уровня сервиса (достижение целевых показателей):

  • Нужные товары
  • В нужном месте
  • В нужном количестве

В частности, снижение уровня Out-of-Stock по ключевым контролируемым товарам.

В части операций, повышение эффективности операций управления заказами:

  • Снижение затрат на рутинные операции, автоматизация рутинных операций
  • Оптимизация рабочего времени специалистов по закупкам
  • Оптимизация используемых для хранения площадей
  • Выравнивание загрузки при приемке

-35%

Сокращение складских запасов

Прогноз ритейлера управляет каждым этапом цепочки поставок, поэтому розничные сети должны их правильно корректировать.

Лучшие из них основаны на управлении запасами, основанном на клиентах, и на оптимизированных уровнях обслуживания.

Наши решения помогают розничным сетям точно прогнозировать спрос по всем каналам – применяя аналитику к историческим и данным в реальном времени для создания надежных прогнозов по управлению всей цепочкой поставок.

Автоматическое управление пополнением

Розничным сетям необходимо обеспечить доступность продукции, одновременно минимизируя время и затраты на перемещение запасов по всей цепочке поставок.

Наши решения по пополнению запасов и складов включают в себя предварительно сконфигурированную аналитику, которая упрощает и автоматизирует процесс принятия решений, поддерживает лучшие стратегии пополнения и упрощает прямой заказ на склады или поставщиков, чтобы минимизировать ошибки, сократить расходы и ускорить время от времени.

Управление распределением запасов, включая открытие магазина и переформатирование

При управлении распределением запасов для еденичных событий, таких как открытие магазина, запуск рекламных акций или продажи сезонных товаров, ритейлеры должны иметь нужное количество ассортимента в нужных местах. Наши решения централизованно планируют и контролируют ассортимент и распределение товаров в определенные периоды для определенных торговых событий.

  • Прогнозирование потребности товара для пары «товар/магазин»;
  • Управление базовым периодом;
  • Управление периодом покрытия;
  • Недельный прогноз и дневное распределение;
  • Автоматический выбор алгоритма прогнозирования из пяти возможных (Высоко оборачиваемые товары (fast movers); Низко оборачиваемые товары (slow movers); Низко оборачиваемые товары с меняющимся темпом продаж; Спорадические товары; Выраженные сезонные товары);
  • Управление сезонностью;
  • Управление связями между товарами (Новый товар; Варианты; Замена);
  • Управление специальными неделями (Пасха, Новый Год, …);
  • Управление внешними факторами (температура, курсы, рыночные индикаторы…);
  • Учитывает влияние промо-акций;
  • Прямые и косвенные влияния (канибализация, «гало») – Товаров, Групп товаров;
  • ABC-классификация и управление уровнем сервиса товаров;
  • Автоматическая корректировка аномальных событий и out-of-stock (фильтрация, сглаживание);
  • Автоматические масс-корректоры исторических данных и/или прогноза (По группе сайтов и группе товаров; По сайту);
  • Ручная корректировка результатов расчета прогноза и исторических данных,
  • Оповещения, генерируемые для конечных пользователей движком прогнозирования.

Функционал решения по прогнозированию может быть использован в различных архитектурах:

  • Самостоятельно, как отдельно-стоящее программное обеспечение, для прогнозирования потребности магазинов. Результаты прогнозирования могут быть выгружены во внешние системы для формирования заказов.
  • Совместно с системой автоматического заказа, входящий в инструментарий Symphony EYC GOLD. В этом случае решение обеспечивает автоматическое формирование заказов и передачу из во внешние системы на исполнение.
  • В составе линейки продуктов компании Symphony EYC. Данное решение обеспечивает наименьшие затраты на интеграцию и полный функционал решения.

Основной выгодой от внедрения системы прогнозирования совместно с системой формирования автоматических заказов связаны с повышением точности расчета потребностей магазинов в товарах, что приводит к сокращению складских запасов, сокращению потерь и предотвращению упущенной выгоды при недостаточных запасах ходовых товаров.

Точность прогнозирования при оптимальном использовании доступных ресурсов

  • Эффективность принятия решений: достижение достаточного уровня точности при минимальных затратах и оптимальном использовании ресурсов является ключевым в Рознице.
  • Простой, но эффективный процесс. Отсутствие необходимости глубоких знаний в области статистики.
  • Решение автоматически выбирает алгоритмы прогнозирования в зависимости от специфики исторических данных товара: Учет сезонности, ярко выраженные сезонные товары; Неходовые товары (slow movers), ходовые (fast movers), спорадические или нерегулярные.
  • Учет влияний промо, специальных недель (праздники), корректировка упущенных продаж.
  • Ввод новых товаров, учет влияний товаров и товарных групп друг на друга.

Количественная оптимизация

  • Пополнение с учетом целей по уровню сервиса.
  • Снижение рисков дефицита за счет: Контроля качества прогнозирования; Контроля уровня сервиса поставщиков.
  • Оптимизация расходов на транспорт (Закупаемые логистические единицы, округления, загрузка ТС, уровни цен…).
  • Оптимизация планирования и частоты закупок (возможность расчета оптимальной частоты закупок).

Интегрированное комплексное Решение

  • Интегрированное решение, поддерживающее полный процесс управления закупками.
  • Единая модель данных без необходимости интеграции и реализации многочисленных интерфейсов.
  • Синхронизированные процессы прогнозирования, пополнения складов, позволяющие оптимизировать цепочку поставок в соответствии с клиентским спросом.

Выгоды оптимизации пополнения за разумные деньги

  • Низкая совокупная стоимость владения (TCO).
  • Гибкая модель лицензирования.
  • Простота использования и обучения. Возможность простого управления сложными процессами прогнозирования и пополнения.
  • Скорость и эффективность развертывания решения и управления/поддержки.

Gartner Market Guide for Retail F&R 2015

#1 Проблема для достижения целевых показателей в цепочке поставик – точность прогнозирования, по опросам Директоров Цепочек Поставок

Pricing 2016 Life Becomes Unmanageable By Nikki Baird and Paula Rosenblum, RSR Research, April 2016

86% ритейлеров считают решения в области планирования, управления и оптимизации цен ценными или очень ценными

Источник: http://www.c4r.eu/solutions/prognozirovanie-prodazh/

Теория ограничений и управление закупками

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

Как сделать так, чтобы у нас не было дефицита наиболее востребованных товаров? Как сделать так, чтобы нужный товар был всегда в наличии, но не забивать им склад до отказа? Как сэкономить на хранении, сберечь оборотные средства и не допустить дефицита? Все это насущные вопросы, возникающие в любом отделе закупа.

Все отвечают на них по-разному, но, как правило, в итоге все равно получается и забитый склад, и дефицит товаров, и заморозка средств в остатках. Но можно ли всего это избежать? Да, можно. Но сперва нужно разобраться, как устроено ваше управление закупками.

Прогноз

Что сегодня является главным инструментом для управления закупками в подавляющем большинстве случаев? Конечно же, прогноз. Посмотрим, что и как продавалось в прошлом месяце, квартале, году и на основе этого спрогнозируем продажи в будущем – это классический подход. Но верен ли он?

Чтобы ответить на этот вопрос, проанализируйте дела в своей компании. Для этого ответьте на несколько простых вопросов:

  • У вас хотя бы раз не было в наличии товара, который нужен покупателю?
  • Много ли на вашем складе пылится коробок с товарами, продающимися ни шатко, ни валко?
  • Случалось ли вам объявлять о грандиозном снижении цены, лишь бы продать залежавшийся на складе товар?
  • Ощущали ли вы нехватку оборотных средств, замороженных в ваших товарных запасах?

Ответили да хотя бы на пару вопросов? Поздравляем! Вы сами убедились, что прогнозы в закупках не работают, а значит, систему нужно менять. Как и на что? Сейчас расскажем.

Реальное потребление

Теория ограничений гласит, что прогноз при управлении закупкамине работает. Нужно ориентироваться только лишь на реальное потребление и ни на что больше.

Это позволит вам держать минимум товарных запасов и всегда иметь в наличии ходовой товар.

Соответственно, это обеспечит вам рост прибыли, а также сокращение издержек, как минимум на хранение излишней продукции.

Управление закупками на основе реального потребления предусматривает более частую поставку товаров, чем при классическом подходе, но более маленькими партиями. При этом при заказе нужно руководствоваться не тем, что говорит прогноз о продажах такого-то товара завтра, а продажами этого товарасегодня.

Представим магазин. Товар ему поставляют раз в неделю, при этом существует минимальный объем заказа – коробка. На прошлой неделе покупатели смели с витрин товар Х за три дня. Значит, в следующей поставке магазин получит как минимум на одну коробку товара Х больше.

Однако покупателям товар Х был нужен именно на прошлой неделе. Теперь же они хотят товар Y. В итоге коробки с товаром Х отправляются на склад, а на следующей неделе такая же история происходит с товаром Y.
А вот как работает такой же магазин, использующий Теорию ограничений.

Во-первых, он получает товары чаще, например, раз в 3 дня. Это позволяет ему куда быстрее реагировать на изменения спроса. Во-вторых, он получает товары маленькими партиями.

То есть если магазину нужно 5 экземпляров товара Х, то он и получит 5 экземпляров, а не упаковку. В-третьих, и это самое главное, магазин не использует прогнозы.

Он смотрит на то, сколько и какого товара было продано со времени прошлой поставки, и заказывает такой же объем.

Буфер

Но надо понимать, что всегда есть риск неожиданного всплеска продаж того или иного товара. Чтобы не допустить дефицита во время таких всплесков, магазин должен использовать такой инструмент Теории ограничений, как буфер.

Грубо говоря, буфер – это весь запас товара Х, которым компания располагает после очередной поставки. По мере реализации товара, буфер уменьшается. Менеджер, ответственный за наличие товара Х, отслеживает это уменьшение, и корректирует политику закупа этого товара.

Чтобы буфер работал эффективно, им нужно грамотно управлять. Для этого буфер можно разделить на три зоны: зеленую, желтую и красную. Пока буфер находится в зеленой зоне – все хорошо. Если цвет буфера сменился на желтый, значит, пора заказывать товар. Красный буфер обозначает, что пора бить тревогу и нужно срочно заказывать новую партию товара.

Грубо говоря, управление закупками на основе Теории ограничений выглядит так:

  • Заказываем товар часто и маленькими партиями;
  • Заказываем сегодня только то, что продалось вчера;
  • Заказываем столько товара, сколько мы продали;
  • Управляем буфером, чтобы не допустить дефицита товара при скачке спроса.

***
Как видно, подход Теории ограничений к управлению закупками очень прост и логичен. Основная сложность при его внедрении заключается в том, чтобы грамотно выстроить логистику. Другими словами – тяжелее всего наладить частые поставки маленьких партий товара. Многие поставщики могут просто не пойти на такое.

Впрочем, и здесь нет ничего невозможного. Убедить в выгодности работы по такой схеме можно кого угодно. Достаточно лишь показать ему все преимущества, которые дает подход к управлению закупками на основе Теории ограничений.

Сергей Семенов
Фото с сайтов mosoopt.ru, faqs.org, liveinternet.ru, moscow.olx.ru 

Источник: https://www.equipnet.ru/management/articles/articles_846.html

Автоматизация закупок и заказов в сети магазинов

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

Автоматизация закупок и заказов товаров в сети магазинов или в оптово-розничных компаниях позволяет добиться финансовых выгод – увеличиваются продажи, снижаются затраты, улучшается оборачиваемость, повышается операционная эффективность работы менеджеров. Компания – сеть розничных магазинов в России, есть центральный распределительный склад. Далее подробно рассмотрим процесс внедрения системы и эффекты, которые получила компания.

Автоматизация процесса закупок и заказов. Почему возникла потребность?

Автоматизация процесса закупок и заказов позволит компании повысить эффективность управления запасами, оптимизировать рабочее время персонала, а также достигнуть стратегических целей по расширению сети, – так вполне обоснованно рассудило руководство компании.

До внедрения системы все заказы формировались менеджерами в ручном режиме в товаро-учетной системе. В результате процесс формирования заказов занимал большую часть рабочего времени менеджера, что не позволяло уделить особое внимание таким вопросам как анализ ассортимента, работа с поставщиками и клиентами, контроль излишков и упущенных продаж.

В учетной системе 1С не было возможности быстро отслеживать изменения уровня товарных запасов, особенно по отдельным группам товаров, которые выводились из ассортимента по окончанию сезона или по другим причинам.
Не было инструмента для определения необходимого уровня запасов по каждому товару в точке хранения, а также дополнительных механизмов работы с ассортиментом сети.

Автоматизация системы закупок и заказов позволила бы компании решить  вышеперечисленные сложности. Руководством было принято решение о внедрении специализированной системы автоматизации заказов на производство и поставщикам.

Выбор программы автоматизации закупок и заказов

Проанализировав какие программы для автоматизации процесса закупок и заказов представлены на рынке, интерес компании привлек программный продукт от компании ABM Cloud. Функционал системы полностью покрывал потребности в управлении товарными запасами, соответствовал поставленным требованиям заказчика, а также обладал рядом преимуществ:

  1. Уникальная методология управления запасами.

В отличие от других представленных решений, методика системы ABM Cloud основана не на классических принципах управления запасами, основанных на прогнозировании, а на алгоритмах Теории Ограничений.

В рамках TOC разработан механизм Динамического управления буфером (основанный на фактическом потреблении) и прописаны четкие механизмы работы с товарными запасами, которые позволяют держать меньше запасов в сети при этом максимально обеспечивая потребности клиентов.

  1. Полноценный инструмент для работы.

Система автоматизации закупок ABM Cloud не требует дополнительных сложных настроек, т.к.

в нее изначально заложены механизмы необходимые для автоматизации заказов, управления ассортиментом, отслеживания и контроля за уровнем товарных запасов, работы с поставщиками: автоматизация заказов поставщикам и анализ надежности поставщиков. Внедрение системы происходит по четко зафиксированным этапам в кратчайшие сроки.

Существенным преимуществом является схема использования системы (SaaS), позволяющая оптимизировать затраты на приобретение и эксплуатацию системы. Оплата производится ежемесячно по факту использования.

Описание проекта

Перед тем, как автоматизировать процесс закупок и заказов были сформулированы ключевые цели проекта:

  • Автоматизация процесса формирования заказов и автоматизация заказов поставщикам;
  • Сокращение товарных излишков и оптимизация ассортимента;
  • Улучшение показателей оборачиваемости компании;
  • Разработка регламентных процедур управления товарными запасами для менеджеров компании, а также оптимизация их рабочего времени.

В рамках проекта к системе управления запасами необходимо было подключить розничную сеть магазинов, а также центральный склад с учетом оптовых и корпоративных продаж.

Каждый этап внедрения системы сопровождался необходимыми обучениями:

  • Семинар по эффективности управления запасами с помощью TOC;
  • Ряд обучений для пользователей по работе с системой;
  • Обучение по работе с отчетами, а также их анализ.

По результатам проекта, под управлением системы находятся: 290 тыс. позиций товаров на 20 магазинах, 39 тыс. позиций товаров на ЦС – активный ассортимент сети, который включает в себя товары в постоянном наличии и под заказ, а также изменяется в зависимости от сезона; из них 16 тыс. SKU должны находится в постоянном наличии на магазинах и 3 тыс. SKU на центральном складе.

Часть товаров управляются системой с помощью дополнительного функционала Кросс-докинг, который предусматривает наличие товара на магазине без его хранения на цен-тральном складе.

Также настроена автоматизация заказа товара на основе его предварительного заказа от клиента. При этом система учитывает согласованную дату отгрузки клиенту и график заказов поставщику.

В результате, на условиях автоматической отправки ежедневно высылаются все заказы от магазинов на центральный склад, а также система автоматически формирует и рассылает заказы поставщикам.

Возможности программы для автоматизации закупок и заказов

Для корректной работы системы автоматизации заказов и правильных настроек статусов товаров, на первоначальном этапе проекта менеджерами были пересмотрены и актуализированы ассортиментные матрицы по товарам. Товары были выделены в отдельные группы:

  1. Активный – товар, который должен быть в постоянном наличии;
  2. Пробный – новый товар, который вводится в ассортимент;
  3. Заказной – товар под заказ;
  4. Сезон зима/сезон лето – товар, который должен быть в наличии только на время определенного сезона;
  5. Кросс-докинг – товар, который едете через центральный склад без хранения;
  6. Пассивный.

Точное определение характеристики товара дало возможность оперативно проставить необходимый статус товару в системе и автоматически рассчитать буферы (целевой уровень запаса на каждой точке хранения) по каждому SKU.

  В дальнейшем, программа для автоматизации заказов и закупок ABM Cloud откорректировала буферы в соответствие с фактическим потреблением товара на основании заложенных алгоритмов Динамического управления буфером.

Рис. 1. Пример динамического управления буфером по товару

Автоматизация управления закупками и заказами позволила компании не только упростить и сделать прозрачными процессы работы с заказами, но и дать базу для анализа и улучшений. Для контроля за состоянием запасов, а также управлением ассортиментом сети используется комплект отчетности.

Система ABM Cloud предоставляет порядка 30 отчетов, часть из которых формируется непосредственно в системе, часть генерируется системой и, с заданной периодичностью, рассылается по эл. почте ответственным лицам.

Одним из основных отчетов, который дает возможность анализа ключевых показателей управления запасами прямо из системы является отчет Динамика запасов. Данные в отчете формируются с еженедельной периодичностью, что позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях.

Основными показателями, которые отображает отчет являются:

  • Уровень запасов в денежном эквиваленте;
  • Продажи, упущенные продажи за неделю в денежном эквиваленте;
  • Излишки на конец недели в денежном эквиваленте;
  • Оборачиваемость, раз в год;
  • ROI, %.

У руководителя есть возможность анализа вышеперечисленных показателей как в целом по предприятию, так и в отдельных разрезах по складу, поставщику, менеджеру, группе товара.

Рис.2. Отчет Динамика запасов

Для оптимизации ассортимента компания использует следующие отчеты:

  • группа отчетов о товарах, выводимых из ассортимента – формируется еженедельно и позволяет контролировать изменения уровня запасов по выводимым из ассортимента товарам;
  • группа отчетов по TOP и NON муверам – формируется ежемесячно и позволяет проанализировать ходовые и медленно продающиеся товары.

Полученная информация позволяет быстро с определенной периодичностью пересматривать ассортимент сети по активным товарам, принимать решение о выводе низко-оборачиваемых SKU на отдельных местах хранения и проводить анализ ходовых позиций. Дополнительно к отчетам каждый менеджер может проводить анализ таких товаров непосредственно в системе, а также следить за уровнем их остатков на местах хранения.

Автоматизация заказов в облачном решении ABM Cloud. Результаты и эффекты

В компании внедрена централизованная автоматизированная система управления закупками и запасами ABM Cloud, под управлением которой находится 80 % ассортимента сети (включая товары под заказ и товары, которые возят по Кросс-докинг).

С помощью отчета о динамике запасов, который можно получить из интерфейса системы были проанализированы основные показатели в управлении запасами за период.

Используя систему, компания значительно улучшила свою эффективность:

  1. Средние продажи увеличились на 52%.
  2. Упущенные продажи по управляемым категориям снизились на 54%.
  3. В связи с ростом продаж при сохранении того же уровня товарных запасов оборачиваемость компании выросла на 20%.
  4. Достигнуто снижение товарных излишков на 40% за период работы системы.

Так же, в результате внедрения системы компания получила операционные преимущества.

Автоматизация отдела закупок позволила оптимизировать рабочее время менеджеров за счет автоматизации процессов закупок на магазинах, формирования и отправки заказов на центральный склад без участия менеджера. Такие изменения позволили менеджерам больше времени уделять приоритетным задачам анализа товарных запасов.

Экспертиза по теме:

Источник: https://abmcloud.com/avtomatizaciya-zakupok/

Как планировать закупки, если неясен прогноз продаж

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

В основе этой статьи – мой ответ на вопрос подписчицы моей рассылки о том, как рассчитать объем нового заказа, если невозможно ориентироваться на статистику прошлых лет.

«Недавно устроилась на работу в компанию, где постоянный дефицит товара, и по статистике очень трудно рассчитать будущую потребность. Товар раньше заказывался время от времени и наобум.

Брать аналогичный период прошлого года – не знаю, есть ли смысл, так как опять же был дефицит. В этом году продажи прилично подросли, но где предел роста, на фоне дефицита неясно».

Действительно, если возникает дефицит товара на складе, компания теряет прибыль и, возможно, клиентов. К тому же, статистику таких продаж нельзя использовать для расчетов будущей потребности и заказа поставщикам. Если не проводить подготовку данных и не восстанавливать данные о продажах в прошедший период, мы получим в будущем опять дефицит.

Что можно сделать?

Первым и главным шагом я считаю признание того, что имеющаяся статистика искажает расчеты будущей потребности. Следующим шагом должно стать принятие решения о том, что делать в такой ситуации.

Мы может ничего с этим не делать, осознавая риск остаться без нужного запаса товара на складе. При этом мы сознательно идем на то, чтобы работать в таких условиях.

И мы понимаем, что не сможем на 100% удовлетворить заказы клиентов, и потеряем часть прибыли. Потому что иначе в такой ситуации быть не может.

Если же компания не готова из-за дефицита терять прибыль, и, возможно, клиентов, то необходимо улучшать качество расчетов. Есть несколько вариантов действий в данной ситуации.

1. Экспертная оценка аналитика

Аналитик, который занимается расчетом прогнозов, ведет статистику ситуаций, когда тот или иной товар отсутствует в необходимом количестве на складе.

Далее в момент прогнозирования и определения будущей потребности эти периоды восстанавливаются до уровня возможных продаж, и уже по этим данным ведутся расчеты будущей потребности.

Такая процедура называется подготовкой (или очисткой) статистических данных.

Безусловно, этот метод сильно зависит от качества работы аналитика, ведь он может забыть или полениться отметить все периоды. Кроме того, такая работа трудоемка. Но подобный подход дает результаты: прогноз получается более качественным.

Совет: такую работу можно делать по самым важным и востребованным товарам, а также отмечать только периоды, когда наблюдалось длительное отсутствие товара. Это уменьшит трудоемкость, а качество снизится незначительно.

2. Средние продажи без учета дней дефицита

Суть метода: заказ поставщику рассчитывается по средним продажам, а в расчет берутся только дни, когда товар был на складе. То есть из расчета как общего объема продаж, так и дней продаж убираются дни, когда данный товар на складе отсутствовал.

Такой метод легко автоматизируется, его можно часто встретить в компаниях, где внедрен автоматизированный инструмент для расчета заказа поставщикам в программе «1С» своими силами – с участием специалистов по закупкам и программистов компании.

Пример расчета. Предположим, что за месяц было продано 120 штук товара. И в этом месяце было четыре дня, когда остаток на складе был равен нулю. Давайте посмотрим, как отличаются расчеты средней продажи с учетом и без учета наличия товара на складе.

  • Без учета дефицитных дней: 120 штук / 20 рабочих дней = 6 штук в день
  • С учетом дефицитных дней: 120 штук / (20 дней – 4 дня) = 7,5 штуки в день

Вы видите, разница есть: если мы будем заказывать товар у поставщика с учетом того, что у нас продается шесть штук в день, высока вероятность, что в будущем у нас опять будет дефицит.

Этот метод достаточно просто автоматизируется в «1С». Если вы работаете с поставщиками, у которых небольшой срок выполнения заказа, и можете использовать средние продажи для расчетов, этот метод вам точно будет полезен.

3. Фиксирование спроса клиентов

Еще один вариант – фиксировать спрос на товары по заявкам клиентов. Чаще всего это выглядит следующим образом: весь перечень товаров, который запрашивает клиент, вносится в специальный документ в информационной системе. Далее уже на основании этого документа делаются отгрузочные документы с учетом наличия товаров на складе.

Такая схема документооборота позволяет отслеживать реальный спрос клиентов и при прогнозировании будущей потребности учитывать невыполненные заказы.

В этой схеме есть подводный камень: заявку на товар, который клиент не получил, он может дублировать, и это придется учитывать вручную или оценивать экспертно, но зато будет статистика неудовлетворенного спроса, который можно принимать во внимание при будущих расчетах. Это позволяет уменьшить вероятность дефицитов в будущем.

4. Восстановление статистики с помощью математических расчетов

Я уже писала о методе, когда аналитик вручную ведет статистику по периодам дефицита и восстанавливает статистику перед расчетами. Существуют также математический метод расчетов, который аналитики могут реализовать в таблицах Excel.

Суть метода в том, что выявляются дни дефицита, когда остаток на складе был ниже средних продаж в соседних периодах. В эти дни фактические данные о продажах заменяются усредненными. При этом описанный алгоритм не единственный, возможны различные варианты выявления дефицитных дней. И у таких расчетов есть как плюсы, так и минусы.

Например, если товара не было – возможно, клиент купил аналогичный товар, или продажи были бы меньше средних.

Если вам сложно делать вручную такие расчеты или у вас недостаточно знания этих алгоритмов, можно воспользоваться готовыми автоматизированными решениями для управления запасами и прогнозирования спроса.

Во многих из них реализован серьезный математический аппарат, включая и подготовку статистических данных для расчетов. В эту подготовку входит в том числе и восстановление продаж в периоды дефицитов.

Какие именно алгоритмы заложены в каждом продукте, как реализуется подготовительный этап, какие данные нужны – все это нужно изучать, приобретая готовый специализированный продукт.

5. Заказ с запасом

Хочу поделиться своим опытом – как я работала в компании, где в течение продолжительного периода по всем товарам был дефицит.

Я согласовала с директором схему, согласно которой некоторое время (у нас было производство, и мы заказывали продукцию раз в месяц) я буду заказывать товары категории А в большем объеме, чем нужно по статистике продаж.

Таким образом, мы давали возможность проявиться спросу на эти товары, и в дальнейшем могли опираться на статистику с большей уверенностью.

Такую практику можно применить для всех товаров, но это требует значительных вложений. Поэтому рекомендую начать именно с товаров группы А: вероятность того, что на них будет спрос, выше.

В моем случае мы придерживались такой стратегии по товарам группы А в течение всего сезона. У компании достаточно было средств для этого, кроме того, риск здесь состоит только в том, что по востребованным товарам в течение некоторого времени будут излишки.

В заключение хочу сказать, что использование статистики с дефицитом действительно значительно ухудшает качество прогнозирования и расчета заказа поставщикам.

Хорошая новость в том, что есть пути улучшения этой ситуации, а в конечном счете и улучшения качества прогнозирования и планирования.

Некоторые из перечисленных методов требуют значительных ресурсов, но начинать можно и с небольших шагов.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1987435-kak-planirovat-zakupki-esli-neyasen-prognoz-prodazh

Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товарного предприятия, Экономика предприятия – Курсовая работа

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

Введение 3

Глава

1. Планирование и прогнозирование как функции управления 5

1.1.Задачи планирования 5

1.2.Прогнозирование 10

Глава 2. Методы планирования и прогнозирования 11

2.1. Метод экономического анализа 11

2.2.Рыночные исследования 12

2.3. Выбор метода прогнозирования спроса 17

2.4.Сегментация рынка 20

2.5. Прогнозирование общего объема спроса 23

2.6. Достоверность прогноза '26

Глава 3. Планирование розничного товарооборота и определение товарных фондов 28

3.1.Значение розничного товарооборота в деятельности товарного предприятия 28

3.2. Управление товарными запасами 29

3.3 Складской технологический процесс и принципы его организации 30

Заключение 33

Список использованных источников и литературы 34

Выдержка из текста

Введение

Переход к рыночной экономике, появление большого разнообразия организационно-правовых форм предприятий, вовлечение в сферу торговой деятельности значительной части населения, развитие конкуренции, необходимость широкого внедрения современного оборудования и прогрессивных технологий обусловили потребность в новых подходах к организации коммерческой деятельности и технологических процессов на предприятиях торговли, в широком развитии частной инициативы и предпринимательства.

Товароснабжение — это комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятий розничной торговли, включающий в себя закупку, доставку, приемку, хранение, подготовку и продажу товаров.

Существуют две формы товароснабжения: транзитная — поступление закупленных товаров в магазины непосредственно от поставщиков; складская — поступление закупленных товаров через склады оптовых посредников.

Принципами товароснабжения являются:

планомерность — завоз товаров на основе плановых графиков завоза;

ритмичность — завоз товара через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы магазинов, складов, транспорта;

оперативность — осуществление процесса товароснабжения в зависимости от изменения спроса;

экономичность — минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных средств на доставку товаров. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления рациональной звенности товародвижения;

централизация — товароснабжение розничной сети силами и средствами предприятий-поставщиков;

технологичность — использование индустриальной системы товароснабжения с использованием контейнеров.

Благодаря рационально организованному товароснабжению в розничных торговых предприятиях обеспечивается полнота и устойчивость ассортимента товаров, необходимый уровень товарных запасов, удовлетворение спроса населения, а также высокие финансово-экономические показатели работы торговых организаций и предприятий.

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому времени «, с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение;формы и методы реализации продукции и т. д.

Актуальность работы заключается в том, что в условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.

Глава

1. Планирование и прогнозирование как функции управления

1.1.Задачи планирования

Планирование представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения. Приведенное определение показывает, что планирование распадается как минимум на две подфункции: постановку целей и разработку путей их достижения.

Постановку целей (целеполагание) иногда выделяют в самостоятельную задачу, а планирование понимают лишь как разработку способов достижения целей.

Такое разделение нельзя считать оправданным, ибо нельзя ставить цель не думая о ее реализации, поскольку иначе велик риск назначения цели, требующей неоправданно больших затрат и, стало быть, неэффективной. Необходим системный подход к планированию, при котором цели и средства — две стороны одной медали.

Планирование — не только управленческая, но и исполнительская функция. Оно служит инструментом достижения высокой эффективности работы во всех сферах человеческой деятельности, не исключая и личную жизнь.

Существует точка зрения, будто планирование обедняет жизнь, подчиняет ее схеме, делает предсказуемой, лишает ощущений новизны, неожиданности, исключает импровизацию.

Такое мнение в корне ошибочно, ибо отталкивается от неправильного понимания плана, как чего-то строго-настрого обязательного, извне заданного, не подлежащего пересмотру. На самом деле план не смирительная рубашка, а руководство к действию.

Он способствует поиску нового, лучшего, целесообразного и стимулирует выбор адекватных ответов на непредвиденные обстоятельства. Поэтому квалифицированный менеджер и любой человек, желающий добиться успеха, обязан владеть принципами и техникой планирования.

Список использованной литературы

Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: ЮНИТИ, 1998. 294 с.

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. М.: Инфра, 1995. 187 с.

Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. Издание 2-е стереотипное. М.: Информационно-издательский дом «Филин», Рилант, 2000. 328 с.

Грузинов В.П. Грибов В.Д. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 1998. 354 с.

Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. М.: Дело, 2000. 348 с.

Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы стратегического управления. М.: Финансы и статистика, 1996. 219 с.

Попов В.Н. Деловое планирование: методы, организация, современная практика. М.: Дело, 1997. 147 с.

Уткин Э.А. Стратегическое планирование. М.: Дело, 1998. 219 с.

Эванс Д., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика 1999. 490 с.

Внимание! Для получения значительной скидки, заполните поля и следуйте дальнейшим подсказкам.

Источник: https://referatbooks.ru/kursovaya-rabota/planirovanie-i-prognozirovanie-obyema-zakupok-i-prodaj-tovarnogo-predpriyatiya/

Планирование объема закупки товаров

Управление закупками и прогнозирование продаж в магазине

Источник: http://www.logists.by/library/view/planirovanie-obema-zakupki-tovarov

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.