+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Ритейлеры не хотят делиться данными о продажах с поставщиками

Содержание

Производителям не хватает данных о продажах в торговых сетях | Журнал Edisoft

Ритейлеры не хотят делиться данными о продажах с поставщиками

Крупнейшие поставщики торговых сетей хотят добиться от ритейлеров раскрытия информации о продажах по каждому супермаркету, чтобы лучше управлять своими мерчандайзерами и торговыми агентами.

Эффект от получения детализации по продажам и остаткам может выразиться в увеличении оборота на 5%. Со слов поставщиков, именно столько они теряют сейчас из-за отсутствия актуальных и точных данных.

Однако, торговые сети готовы делиться информацией, только если их контрагенты смогут гарантировать отсутствие коммерческих рисков и не будут использовать её в качестве рычага давления при переговорах.

Зачем поставщикам данные о продажах

Об отказе сетей давать поставщикам информацию стало известно от объединения производителей, которые выступили на заседании комиссии по применению Кодекса добросовестных практик в середине октября 2018 года. В мероприятии участвовали представители Национального союза производителей молока, «Русбренда», «Руспродсоюза» и Ассоциации компаний розничной торговли, сообщает «Коммерсант».

Участники рынка отмечают, что поставщики сегодня не могут отследить движение товара после того, как отгрузят его в распределительный центр. А цепочку поставок, в которой ключевым звеном выступает именно РЦ, используют большинство федеральных и крупных региональных сетей.

В ряде случаев товар может ошибочно числиться в наличии в базе торговой сети, а по факту его нет на полке, например, из-за повреждения. При этом новых заказов ритейлер не размещает, что приводит к падению продаж.

Отдельные опасения связаны с тем, что некоторые ритейлеры стали активно развивать сегмент оптовых продаж, поскольку цены у них зачастую оказываются ниже, чем у дистрибьюторов, особенно при проведении промоакций.

Поставщики подозревают, что товар, не доходя до потребителя, может уйти к перекупщику.

Другая точка зрения у самих торговых сетей. Многие не хотят делиться детальными данными о продажах из-за того, что это может усилить позиции поставщиков в переговорах. Также есть риск утечки конкурентам.

Пока что закон не обязывает ритейлеров предоставлять подобную информацию, а у поставщиков нет возможности потребовать раскрыть данные в суде или ФАС. Решение вопроса возможно, только если включить соответствующее условие в договор поставки.

Источники издания утверждают, что информацией не делятся около половины торговых сетей, не называя брендов. Но, например, в X5 Retail Group говорят, что поставщики могут получить данные о товарообороте на специальном портале, где есть информация об остатке в конкретном магазине и сроках доставки.

А их основной конкурент «Магнит» уже объявил о пересмотре модели работы с поставщиками, в рамках которой стороны всё же будут обмениваться информацией – данными по продажам, аналитикой, информацией о поведении покупателей.

В этом ритейлер видит для себя возможность увеличить продажи и сделать закупки более эффективными.

Решение — в EDI

Инструменты, с помощью которых происходит подобный обмен информацией о продажах и остатках, связаны с электронным документооборотом. В сфере EDI существуют специальные сообщения INVRPT («Отчёт об инвентаризации»), SLSRPT («Отчёт по продажам») и SLSFCT («Прогноз продаж»). Их используют некоторые дистрибьюторы, 3PL-операторы и торговые сети.

Например, INVRPT или «Отчёт об инвентаризации» содержит в себе информацию об остатках товара в магазине или на складе по ассортименту конкретного поставщика. В сообщении может содержаться информация:

  • о количестве открытых запасов,
  • о фактических запасах,
  • о максимальных и минимальных запасах,
  • о повреждённых запасах,
  • о поступлении и изъятии товаров за определённый период времени.

Кроме того, информацию о количестве продукта и упаковки можно детализировать по разным группам: партиям, сериям, производителю, местоположению, срокам годности и т. д.

SLSRPT («Отчёт по продажам») информирует о фактических продажах товара в конкретном магазине. В таком отчёте учитываются: местоположение торговой точки; период за который совершены продажи; количество проданного товара; отпускные цены; сумма; количество возврата и т. д.

Используя эти данные, поставщики могут контролировать свои запасы сырья, изделий, возвратной тары в реальном времени, разрабатывать оптимальные маршруты по доставке товара клиенту, график пополнения каждого из складов и рассчитать издержки по доставке товара. При существовании нескольких складов можно отслеживать информацию о движении товара по ним.

Обладая данными о продажах, можно делать оценку товарной линейки: представлен ли в продаже весь ассортимент, поддерживается ли необходимый объём промо-товаров и топовых товаров.

SLSFCT («Прогноз продаж) содержит аналогичные данные, но являющиеся прогнозными на определённый период времени. Используя их, можно прогнозировать реализацию для конкретного продукта по месту продажи, каналам сбыта, ценам, количеству, обороту, товарным партиям, рекламным активностям и т. д.

EDI в этих ситуациях помогает поддерживать фактический уровень запасов как можно ближе к идеальной модели, в которой поставки идут часто, а сроки доставки – короткие.

В России INVRPT и SLSRPT используют такие крупные дистрибьюторские компании как Heinz, «Мон'дэлис Русь», Wildberries, Valio, Wrigley, а также некоторые региональные оптовики и торговые сети, для которых важен сбор актуальных данных с большой территории и по широкому ассортименту продукции.

Результаты перехода на более открытый формат работы с поставщиками со стороны таких гигантов как «Магнит» или X5 станут известны в ближайшие месяцы. Возможно, что мотивирует ритейлеров-конкурентов последовать их примеру.

В качестве заглавной иллюстрации использован фрагмент репродукции картины Лукаса ван Фалькенборха «Зима».

Источник: https://ediweb.com/ru-ru/company/blog/proizvoditelyam-ne-hvataet-dannyh-o-prodazhah-v-torgovyh-setyah

Памятка поставщику: чего нельзя делать в переговорах с ритейлерами

Ритейлеры не хотят делиться данными о продажах с поставщиками

2016 год усилил тренд к увеличению доли розничных сетей на потребительском рынке РФ. Несмотря на меры, которые государство сейчас предпринимает для того, чтобы упорядочить отношения производителей и розничных сетей и сделать их более прозрачными, рыночная сила остается на стороне ритейлеров.

На одной из конференций, участником которой я был, представитель ФАС привел такую статистику: из 50 тыс. производителей товаров FMCG только около 20 тыс. имеют контракты с розничными сетями.

Остальные или работают с традиционной розницей, рынками и тендерами на поставки в государственные учреждения, или же мечтают начать поставки в сети.

Но конкуренция за право поставки в ритейл очень высока. Новая редакция Закона о торговле повысила требования к качеству работы поставщиков и оборачиваемости товара. Сети выбирают самых лучших и надежных производителей с самыми востребованными и прибыльными товарами. Как же поставщику не совершить ошибку при выборе розничного партнера?

В последнее время я очень часто общаюсь с производителями различных товаров и с сожалением наблюдаю, что менеджер по работе с ключевыми клиентами или сокращенно КАМ (Key Account Manager) очень часто принимает решение о выборе сети как одна из подруг вот в этом диалоге :

– Представляешь, мне предложили выйти замуж!

– Поздравляю!!! Кто?

– Родители…

Иными словами, руководители говорят менеджеру, что необходимо любой ценой войти во все сети города ( региона, страны!), и он бросается решать задачу любой ценой. А ведь с сетью надо договориться так, чтобы было выгодно сети и… поставщику!

Алгоритм подписания контракта с торговой сетью

С чего должно начинаться вызаимовыгодное сотрудничество с ритейлером? Я бы посоветовал действовать так, как показано на рисунке.

Немного поясню рисунок. Любой товар не самый лучший и не самый худший. У него есть конкуренты, и по каким-то показателям он выигрывает у них, а по каким-то проигрывает. В первую очередь необходимо предлагать сотрудничество тем сетям, для которых важны именно сильные стороны предлагаемого товара.

Но, как говорят многие байеры, полка не резиновая. И, чтобы попасть на витрины супермаркета, товар должен кого-то вытеснить. Сильного конкурента вытеснить можно, но, извините, дорого. А вот занять место слабого игрока вполне реально.

https://www.youtube.com/watch?v=MycKSx0qg5M

После этого в силу вступают репутационные моменты. Стоит принять за аксиому, что трудно войти в сеть, история сотрудничества с которой раньше складывалась негативно, или ее байер настроен враждебно. Значительно легче договорится с теми, с кем налажены хорошие отношения и есть отличная история сотрудничества.

Из опыта: уже на этой стадии количество потенциальных кандидатов стремится к нулю. Если все же остается более одного кандидата – выбирать необходимо ту сеть, которая потенциально обеспечит наибольший объем продаж или прибыль (в зависимости от того, что для производителя важнее в данный момент ).

Далее схема стандартная: выбираем ассортимент для сотрудничества, составляем экономическую модель контракта, блестяще проводим переговоры, согласовываем контракт, в котором будут защищены интересы поставщика, и весь год зарабатываем.

Но в жизни не все так просто. Многие производители, хотя прекрасно знают этот алгоритм, пренебрегают им. КАМы, получив указующее воздействие от руководителя, практически без подготовки рассылают коммерческие предложения и едут на переговоры во все сети, с которыми могут договориться о встрече.

Пять ошибок поставщиков в переговорах с ритейлерами

Я не буду говорить о том, почему необходимо готовиться к сотрудничеству. Я расскажу о том, чем все может закончиться, если нарушать правила работы с ритейлом. Возможны три варианта развития контракта с розничной сетью:

  • Контракт закончился, даже не начавшись.
  • Контракт подписан, но расторгнут до срока его окончания.
  • Контракт отработан полностью.

Финансовые последствия этих вариантов различны. Если поставщик просто не смог договориться с розничной сетью, его потери минимальны. Менеджер теряет время, но приобретает опыт общения с сетью, знакомится с байером, узнает технологии работы и требования. Компания несет расходы, связанные с организацией переговорного процесса.

Это заработная плата КАМа, командировочные расходы, раздаточные материалы и образцы, представительские расходы, альтернативные издержки (деньги, которые менеджер мог бы заработать для компании, если бы более эффективно использовал свое рабочее время). Эти потери, как правило, исчисляются несколькими десятками, может быть сотнями тысяч рублей и компания их не считает.

А зря! Ведь главное не то, сколько денег вы потеряли, а почему вы не смогли войти в сеть.

Я выделяю несколько основных причин, по которым производитель не может начать поставки в розничную сеть:

  1. Пришел не в ту сеть. Поставщик овощных консервов предложил свой товар федеральной розничной сети. Товар заинтересовал байера, и он выразил готовность закупать его для 250 магазинов. Кроме того, были предъявлены требования к системе документооборота и упаковки продукции. Но поставщик не смог выполнить требования. Кроме того, у него не хватило товара для поставок в таком объеме и средств для финансирование товарного кредита.
  2. Пришел не в то время. Производитель товаров для пикника начала переговоры с ритейлерами в апреле, надеясь выставить свой товар к началу летнего сезону. Но, как известно, время принятия решения о вводе продукции в ассортимент в розничной сети составляет от трех до шести месяцев. Соответственно все контракты на поставку сезонного товара уже были подписаны, и производителю предложили прийти в следующем году.
  3. Пришел не с тем товаром. Небольшой региональный поставщик кондитерских изделий премиального сегмента предложил свой товар розничной сети, развивающей магазины небольших форматов и специализирующейся на продукции категории ФРЭШ. Категория кондитерских изделий в сети представлена ограниченным ассортиментом самых известных брендов в эконом- и среднем сегменте. Естественно, предложенный товар не соответствовал позиционированию сети, и был ей просто не интересен.
  4. Не рассчитал экономику сотрудничества. Поставщик питьевой воды шел на переговоры с розничной сетью, совершенно точно представляя, по какой цене он сможет поставлять товар. Но составляющие этой цены для КАМа были не понятны. Почувствовав, что менеджер «плавает» в экономических вопросах, байер начал предлагать ему различные варианты поставки (в региональный распределительный центр, напрямую в торговые точки, через рекомендованного сетью дистрибьютора ), играя отсрочками и скидкой за логистику. В итоге он так запутал КАМа, что тот согласился поставлять товар в торговые точки по цене ниже той, которую планировал дать дистрибьютору. Естественно, руководство поставщика не смогло утвердить такие условия сотрудничества, и контракт был потерян.
  5. Отправил на переговоры не того человека. Руководитель крупного предприятия решил приехать на заключительный этап переговоров с сетью, когда все детали контракта уже были согласованы, менеджерам надо было только пожать друг другу руки и начать процедуру подписания договора. Руководитель планировал показать мастер класс и быстро подписать уже подготовленный контракт. Но все пошло не по плану … На переговорах он встретился с коммерческим директором сети, с которым они сталкивались несколько лет назад, когда оба работали в других компаниях и питали друг к другу острую неприязнь. Ритейлер сразу нашел в контракте множество недостатков и договор не был подписан. А надо было просто уточнить, кто будет присутствовать на переговорах…или не мешать процессу идти свои чередом.

Если поставщик совершил все эти ошибки, то отказ от контракта – лучшее, что с ним могло произойти. Будет значительно хуже, если контракт будет подписан.

Если сотрудничество все-таки началось, расторжение контракта чаще всего происходит по инициативе розничной сети.

Сеть прекращает работу с поставщиком в случаях, если товар показывает очень низкие продажи или поставщик нарушает свои обязательства.

Договор поставки: «как надо» и «как не надо»

Обязательства поставщики и розничной сети изложены в договоре поставки. И поставщик при подписании контракта так счастлив от того, что сумел договориться с ритейлером, что подписывает любой договор.

Или же КАМ, в предчувствии близкого бонуса, убеждает руководство своей компании в том, что договор следует заключить в стандартном варианте, которая предложен сетью: мол, что протоколы разногласий она с кем не подписывает и, если начать спорить, можно потерять контракт.

Все мы знаем, что тот, кто составляет договор, включает в него максимум своих прав и обязательств контрагента, забывая о своих обязанностях и правах партнера. Сети настаивают на подписании договора поставки по разработанной ими форме.

При этом закупщики утверждают, что «составление протокола разногласий, конечно, возможно, но юристы так заняты, что согласование затянется на несколько месяцев». Действительно, юристам поставщика и ритейлера очень трудно договориться между собой. Договариваться должны коммерсанты.

А для этого менеджер поставщика по работе с сетями должен:

  • Понимать основные юридические термины и уметь использовать их в переговорах.
  • Знать технологию работы своей компании.
  • Знать основные «подводные камни» договора поставки.

На одной из конференций меня спросили, на что в первую очередь производителю необходимо обратить внимание при обсуждении договора поставки. Я ответил, что в первую очередь необходимо изучить раздел, в котором указана ответственность сторон, а если быть точным, на то, за что поставщика будут штрафовать. Ритейлер хочет, чтобы поставщик выполнял свои обязательства и добивается этого.

Порядок работы поставщика с договором поставки:

  • Попробовать подписать договор по своей форме.
  • Если это невозможно, составить протокол разногласий и постараться лично обсудить его с закупщиком и юристом сети.
  • Если сеть настаивает на подписании договора без протокола – необходимо оценить вероятность и возможные суммы штрафов.
  • Если анализ показывает, что большие штрафы неизбежны – лучше отказаться от сотрудничества.

Расторжение контракта обычно проходит по следующему сценарию:

  • Поставщик допускает нарушение.
  • Сеть требует выплатить штраф.
  • Поставщик затягивает решение вопроса о выплате штрафа.
  • Сеть применяет предусмотренные договором дополнительные санкции.
  • По инициативе одной из сторон поставки продукции прекращаются, и сеть расторгает договор.

Нарушения со стороны поставщика, которые приводят к расторжению договора по инициативе сети:

  • У поставщика не хватает товара для обеспечения бесперебойных поставок.
  • Поставщик допускает ошибки в документах или не предоставляет предусмотренный договором пакет документов.
  • У поставщика не хватает средств на предоставление сети товарного кредита.
  • У поставщика нет ресурсов на продвижение продукции.
  • Поставщик несвоевременно выплачивает премии, бонусы и т. д.
  • Поставщик несвоевременно уплачивает штрафы.

Причины расторжения договора по инициативе самого поставщика:

  • Поставщик согласился работать с сетью на заведомо невыгодных условиях, цена товара не включает все его необходимые расходы и норму прибыли.
  • Не определены источники финансирования продвижения товара.
  • Не определены источники финансирования развития бизнеса.

Организационные проблемы, которые приводят к расторжению договора:

  • С одной стороны, поставщик не принимает переоценки, не соглашается проводить промоакции, не соблюдает планограммы, не предоставляет отчетов о продажах. Все это не позволяет поставщику развивать сбыт.
  • С другой стороны, закупщик настаивает на срочной внеплановой доставке продукции, участии поставщика в проведении не предусмотренных договором праздников и акций, размещении информации о продукции в флаерах и рекламных буклетах сети.

В результате расторжения договора поставщик несет как финансовые, так и имиджевые потери:

  • Инвестиции поставщика в сотрудничество не окупаются.
  • Как правило, возникают проблемы с возвратом товара и оплатами сети.
  • Неустойки и штрафы за невыполнение договора могут быть существенными.
  • Сотрудничество с этой сетью в будущем маловероятно.
  • Деловая репутация поставщика ухудшается.
  • Появляется «свободный» товар, который необходимо срочно куда-то реализовать.
    Но потери бывают наибольшими, если при нарушении правил работы с сетями поставщику удается продержаться до завершения контракта. Поставщик подводит итог сотрудничества и выясняет, что получен отрицательный результат. Почему же при сотрудничестве с таким замечательным клиентом, как розничная сеть, так часто получаются убытки?

  • Проблема в том, что было принято решение удержаться в сети любой ценой!
  • Поставщик не отказался от сотрудничества, подписывая кабальный договор поставки и прилагающиеся к нему документы.
  • Не имея возможности выполнять требования сети, поставщик платил штрафы.
  • Поставщик торговал «в минус» в то время, когда производитель уже поднял цены, а сеть переоценку не принимала.
  • Поставщик проводил маркетинговые акции не по своему плану, а по требованию сети.
  • Поставщик не управлял продажами, не производил ротацию, несмотря на низкий уровень продаж.
  • Если события развиваются по такому сценарию, потери и штрафы могут превысить не только доход, но и товарооборот по контракту. И самое опасное, когда получив такой результат, поставщик не делает выводы. Он мечтает перезаключить контракт с сетью и надеется, что в следующем году точно заработает. Он готовится к новым переговорам и нарушает все правила работы с розничными сетями так же, как делал это год назад.

    Вывод прост: сэкономив время на подготовке к сотрудничеству и не защитив свои интересы с помощью договора, при работе с розничной сетью производитель ставит себя в такое положение, что убытки будут неизбежны.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1985659-pamyatka-postavschiku-chego-nelzya-delat-v-peregovorah-s-riteilerami

Кейс: Как убедить торговую сеть взять в продажу новый товар

Ритейлеры не хотят делиться данными о продажах с поставщиками

Бизнес-консультант и специалист, имеющий актуальный опыт управления, проведения переговоров Сергей Илюха дал проверенный сценарий переговоров о вводе новинок в ассортимент, превращающий убыточную сделку в прибыльную.

Каждый уважающий себя производитель обязан баловать потребителя новинками. Новый товар позволяет занять новые ниши, вытеснив из них конкурентов, привлечь новых покупателей, выделиться на полке.

Но перед тем как товар найдет своего потребителя, он должен попасть на полку розничного магазина. И очень часто вывод на рынок новинок становится для производителя «золотым». Я не буду сейчас обсуждать вопросы брендинга, позиционирования, ценообразования.

Я хочу поделиться своим опытом работы в сети, и обсудить ошибки, которые очень дорого обходятся производителю.

Почему поставщики переплачивают сетям?

Всех поставщиков я условно разделил бы на три группы:

  • Начинающие. Такие компании предлагают 5-15 наименований «непонятного» товара, не поясняют сети, зачем он ей нужен и хотят попасть на полку любой ценой (иногда в прямом смысле!)
  • Бывалые. Производители, которые уже работают с сетью, представлены в нескольких товарных категориях, знают правила, знают свою экономику, ведут себя «достойно, но не нагло»
  • Монстры. Лидеры рынка или товарной категории, имеющие сильные позиции в переговорах.

Сразу оговорюсь. Любой байер вам достаточно аргументировано объяснит, что незаменимых поставщиков или товаров не бывает. Есть только поставщики, которых трудно заменить. И есть сети, которых поставщику не страшно потерять.

Вот в этой ситуации и появляются «монстры». Переговоры о годовом контракте с ними проходят тяжело, байеру приходится идти на взаимные уступки. Рентабельность контракта иногда низкая.

Поэтому, работая в торговой сети, я всегда с нетерпением ждал момента, когда у «монстров» появятся новинки.

Тот день, когда на пороге кабинете появлялся мой давний оппонент со словами: «Здравствуйте, мы выпустили новый продукт и хотели бы поставить его на полки ваших супермаркетов» сулил мне быстрое решение всех текущих вопросов и общее улучшение условий сотрудничества. Почему же производитель в этот момент так беззащитен?

  • Он приходит с неизвестным товаром
  • Он не имеет статистики продаж
  • Ему необходимо, чтобы решение было принято срочно
  • Новый товар надо ввести в матрицу обязательно
  • Он предлагает товар в тот момент, когда все договоренности уже достигнуты
  • Байер не знает о товаре и изначально не заинтересован в его вводе в матрицу.

В силу этих обстоятельств, независимо от того, нужен этот товар или нет, я включал манипуляцию «Ничего не хочу».

Мне было понятно, что в отличие от переговоров о заключении годового контракта, у производителя, предлагающего новинку, нет маневра ресурсами. Он должен или дать сети что-то действительно ценное. Или чем-нибудь байера напугать.

Напугать, как правило, не получается, потому что сеть действует в рамках контракта. И поставщику ничего не остается, кроме как в том или ином виде «платить за вход».

Как не надо предлагать новинки

Чтобы преодолеть манипуляции байера и убедить его ввести товар в ассортимент на взаимовыгодных условиях, у поставщика должны быть весомые аргументы. Для начала посмотрим, с какими аргументами поставщик обычно приходит в сеть, предлагая новый товар.

  • Вера менеджера по продажам и его руководителей в свой продукт
  • Скидка в цене на новый товар
  • Дополнительная премия или товарный кредит (отсрочка платежа) на новый товар
  • Программа вывода нового продукта на рынок от производителя
  • Дополнительные ценности.

Статистики продаж при этом нет. Есть рассуждения из области маркетинга, брендинга, лояльности и энтузиазма. А это достаточно спорные аргументы при обсуждении экономических вопросов.

Справедливая цена на новый товар еще не сформировалась. Такие доводы, как «Этот продукт стоит 500 рублей.

Но вы очень важный для нас канал сбыта, и мы отдадим вам первую партию за триста», работают только на восточном базаре.

Большая премия и отсрочка выгодны ритейлеру только при высоком уровне продаж. При нулевых продажах сумма премии и выгода от дополнительной отсрочки будет равна нулю. Кроме того, для продуктов питания величина отсрочки и премии жестко ограничены Законом о торговле. А если у нового товара нет потенциала продаж, то программа его вывода на рынок просто не сработает.

Но товар на полки надо поставить! Если менеджеру производителя важно продвинуть новинку любой ценой, он отдаст сети все, что у него было, лишь бы ему ничего за это не было. Мне особенно запомнился один пример из моей практики.

На переговоры пришел региональный менеджер одного из ведущих импортеров алкоголя и предложил ввести в ассортимент нашей сети новый коньяк премиального сегмента, который разработал сам владелец компании. Он выставил на стол несколько бутылок и начал презентацию. Презентация содержала стандартный набор аргументов:

  • Уникальный продукт
  • Красивая бутылка
  • Лучший завод
  • Специальная цена
  • Дополнительная отсрочка
  • Премия
  • Бюджет на продвижение
  • Акция 2+1 на первый месяц.

Казалось бы, лучше не бывает! Я не стал проводить стандартную манипуляцию «Полка не резиновая». Я увидел перспективу улучшения контракта в целом. Поэтому пошел другим путем и спросил:

– Сколько бутылок в месяц вы планируете продавать?

– Может быть, две-три в каждой торговой точке, – был ответ.

– При таком уровне продаж вводить ваш коньяк в ассортимент нерентабельно. Приходите, когда он станет узнаваемым и востребованным.

– Но нам надо начать продажи как можно быстрее…

Поставщик заговорил на языке своих потребностей и нужд. Типичная ошибка. Еще до начала переговоров мне было понятно: производителю необходимо, чтобы коньяк любой ценой попал в нашу сеть.

Но у менеджера, который представлял поставщика, не хватало полномочий, чтобы предоставить те условия, которые устроили бы меня. Поэтому задачей первого этапа было вывести переговоры на более высокий уровень.

Для этого я использовал прием, который называю «ложная альтернатива», и предложил менеджеру два варианта:

1) Мы можем взять коньяк в продажу, но очень велика вероятность, что покупать его не будут. Поэтому чтобы компенсировать потери, нам придется вывести из ассортимента четыре других низколиквидных позиции вашей компании и ввести дополнительно две позиции другого производителя, которые показывают хорошие продажи.

2) Ваша новинка меня заинтересовала, но в нашей сети установлены жесткие нормативы рентабельности продаж и отдачи от метра полки. Если вы возьмете на себя коммерческие риски и гарантируете требуемую норму доходности по портфелю и категории, я попробую быстро решить вопрос.

Первый из предложенных мной вариантов был заведомо неприемлемым. Таким образом, я сам начал продавать поставщику решение его проблемы. Менеджер попросил время подумать, и через неделю ко мне приехал «высокий руководитель». Мы начали искать вместе с ним способы решения проблемы (а, точнее, бюджеты), и очень быстро смогли договориться.

  • Ввели коньяк в ассортиментную матрицу, но вывели из нее две неликвидных позиции (сохранили количество SKU производителя на полке и не поставили на нее товар конкурента)
  • На процент увеличили премию сети по всему портфелю данного производителя (компенсировали возможную потерю доходности)
  • Договорились провести несколько промо-акций по важным для меня топовым позициям (для гарантии доходности)
  • Решили в пользу сети ряд спорных вопросов сотрудничества (я же пошел навстречу производителю)
  • Коньяк на наших полках стал для производителя «золотым», но все остались довольны!

Как надо разговаривать с байерами

Что же должен делать производитель, чтобы убедить байера взять новый товар и не нанести ущерб собственным экономическим интересам?

  • Предварительно протестировать продажи. Приходить в сеть со статистикой, отзывами покупателей и других ритейлеров.
  • Не забывать, что ритейлеру нужен не «уникальный товар», а товар, который позволит ему заработать. При презентации необходимо рассказывать не о характеристиках товара, а о том, чем он может быть полезен сети, еще лучше – о том, какие проблемы поможет решить.
  • Давать менеджеру по продажам больше полномочий, возможность маневрировать ресурсами и выгодами, чтобы создать ритейлеру привлекательное пакетное предложение.
  • Предоставить менеджеру право ввести новинки не во все магазины, а только в те, где они покажут наибольшие продажи в тестовый период.
  • Правильно провести переговоры с байером.
  • При подписании годового контракта оставить себе «туза в рукаве» на такой случай, когда для решения задачи могут понадобиться новые аргументы.
  • В случае, если вопрос не получается решить сразу, иметь возможность отложить ввод товара в ассортимент до момента согласования нового контракта.

Переговоры о поставках коньяка, которые я описал, могли бы пойти совсем по-другому сценарию, если бы я услышал от менеджера примерно следующее: «Наш товар показал высокие продажи в тестовых магазинах.

Опросы говорят, что покупатель сравнивает его с французскими коньяками, а цена на 30% ниже. При этом с бутылки вы зарабатываете даже больше. Мы гарантируем, что при постановке в гипермаркеты при правильном товарном соседстве наш коньяк обеспечит продажи не менее Х штук в месяц.

При этом он не будет оттягивать на себя продажи других товаров, а будет привлекать новых клиентов».

  • Важно постараться совместить переговоры о вводе нового товара с моментом, когда закупщик пригласит вас для решения важного для сети вопроса.
  • Важно владеть инициативой, не позволять закупщику поменяться с вами ролями. Это ваш товар поможет заработать сети много денег, а не закупщик поможет лично вам решить проблему по входу в сеть и не вылететь с работы.

Если момент выбран правильно, обсуждая поставки коньяка, менеджер мог бы заявить байеру: «Я понимаю, что вы пригласили меня для проведения переговоров о внеплановой акции.

Но мои руководители совершенно ясно дали мне понять, что пока я не поставлю свой продукт на полки, акции даже не обсуждаются.

С другой стороны, если мы введем товар в ассортимент, вы уже через неделю получите дополнительный доход от продаж этого коньяка. И я вам гарантирую, что после этого быстро согласую акцию».

Дополнительным аргументом в пользу сделки мог бы быть такой: «Мы давно обсуждаем с вами вопрос о переходе к поставкам через распределительный центр. Я думаю, ввод этого коньяка позволит решить его максимально быстро».

Или такой аргумент: «В вашей сети с прошлого года осталась продукция, которая не вошла в новый контракт. Она продается слабо и просто занимает место на полке.

Если проблема свободного полочного пространства настолько критична, мы можем обсудить выкуп остатков».

Используй менеджер поставщика эти рекомендации, вопрос о вводе новинок мог бы решиться значительно проще. Но единого решения нет. Эти рекомендации не работают, если новый товар не имеет потенциала продаж или же поставщик является новичком в сети и еще не имеет права голоса.

Кроме того, к каждой сети и каждому байеру нужен индивидуальный подход. Просто надо отдавать себе отчет, что ввод новинок – это фактически заключение нового контракта по входу в сеть. И к переговорам надо готовиться так же тщательно, как к переговорам о годовом контракте.

Источник: https://belretail.by/opinion/keys-kak-ubedit-torgovuyu-set-vzyat-v-prodaju-novyiy-tovar

Как поставщику не «вылететь» из торговой сети

Ритейлеры не хотят делиться данными о продажах с поставщиками

«Как только вы вообразите, что не в состоянии выполнить что-то определенное, с этого момента его осуществление становится для вас невозможным».

Ситуация на розничном рынке нашей страны развивается таким образом, что доля розничных сетей в общем товарообороте растет из года в год. Многие производители считают, что самое главное — начать работать с розничной сетью. Подписать контракт, ввести продукцию в ассортиментную матрицу, завести товар в магазины, начать продажи.

В реальности же после подписания контракта все только начинается. Современный ритейл является сложной высокотехнологичной отраслью. Сети работают в условиях жесткой конкуренции и предъявляют к себе и своим поставщикам самые высокие требования.

Готовы ли вы им соответствовать? В этой статье я хочу рассмотреть некоторые стандартные ошибки, которые допускают производители при работе с розничными сетями.

https://www.youtube.com/watch?v=5CU3VAmzrJA

Не смотря на общее падение розничного рынка и снижение покупательной способности, крупнейшие ритейлеры показали рост товарооборота на 20 и более процентов. Для того, чтобы в условиях обостряющейся конкуренции и стагнации рынка сети могли развиваться такими же темпами, они должны повышать эффективность своей работы.

В первую очередь, необходимо повышать эффективность коммуникаций с покупателями и приложить все усилия для наиболее полного удовлетворения их потребностей.

Для этого ритейлеры внедряют новые технологии обслуживания, проводят маркетинговые акции, предоставляя покупателям все более глубокие скидки на широкий ассортимент продукции, стараются обеспечить постоянное наличие товара на полке. Для эффективного управления товародвижением вводится электронный документооборот, используются все более совершенные системы управления ассортиментом.

Маркетологи и категорийные менеджеры ищут новые товары, позволяющие при невысокой цене конкурировать с продукцией лидеров рынка. По оценкам экспертов, ожидается рост доли продукции, производимой под собственными торговыми марками или импортируемую только для реализации в сети (собственный импорт).

Для обеспечения бесперебойной работы сети предъявляют к своим поставщикам очень высокие требования. Условно эти требования можно разделить на следующие группы:

  1. Требования к ассортименту. Розничные сети хотят видеть на своих полках только продукцию, которая будет иметь высокую оборачиваемость.

    Обострение конкуренции привело к тому, что ассортимент практически всех федеральных сетей похож друг на друга — полки заняты продукцией ведущих российских и мировых производителей — имеющей активную рекламную поддержку и уже нашедший своего покупателя.

    Для того, чтобы занять свое место на полке ваш товар должен быть не хуже по качеству и желательно, чтобы он стоил дешевле аналогов.

  2. Требования к коммерческим условиям. Любая розничная сеть, не зависимо от того, маленькая он или большая, всегда сможет обосновать, почему ей должны быть предоставлены самые лучшие коммерческие условия.

    Лучшее, что может сделать производитель в таких условиях — установить единые цены поставки во все торговые точки. Остальные коммерческие вопросы целесообразно регулировать в рамках соглашений о предоставлении премий или договоров об оказании услуг. Второй вариант — поставлять в разные сети различны ассортимент продукции.

    Это решит ряд вопросов, но не позволит сформировать одинаково привлекательные ассортиментные матрицы во всех магазинах.

  3. Требования к уровню логистики. Необходимо, чтобы закупочные заказы сети выполнялись полностью и в срок. Невыполнение заказа неизбежно приведет к ухудшению отношений.
  4. Требования к маркетинговой активности.

    Для того, чтобы ваша продукция нашла своего покупателя в сети, даже если она уже широко представлена на рынке, необходимо провести большое количество маркетинговых мероприятий. Маркетологи сети знают, какие акции наиболее эффективны, и с удовольствием расскажут вам о том, как лучше увеличить продажи вашей продукции.

    Кроме того, возможно, вам предложат принять участие в мероприятиях, направленных на улучшение имиджа сети (быть спонсором при проведении праздника, лотерее, благотворительной акции и т.д.).

  5. Стандарты сотрудничества. У каждой сети свой, в большинстве случаев достаточно высокий, уровень технологий.

    Это относится как к правилам оформления и упаковки продукции и формирования заказов, так и к порядку документооборота и проведения сверок. Вы должны соответствовать всем этим требованиям.

  6. VIP обслуживание. В условиях жесткой конкуренции менеджеры сети выполняют огромный объем работы и вынуждены мгновенно принимать важные решения. В вашей компании должен быть сотрудник, который сможет помочь менеджеру в его работе. В противном случае ваши отношения вряд ли будут дружескими, и вы можете прозевать момент, когда ваш ассортимент выведут из матрицы.

Соответствие поставщика запросам сети очень важно. Если происходит нарушение и поставщик не готов к сотрудничеству, конфликт, как правило, развивается в следующей последовательности:

  1. Возникновение проблемы. На этой стадии, как правило, поставщик допускает незначительное нарушение, например, небольшой «недовоз» продукции или не предоставление сертификатов или другой документации. Отмечу, что с точки зрения Кодекса добросовестных практик не выполнение заказа менее, чем на 5% считается допустимым.

    Тем не менее, если при проведении акции участвующая в ней продукция не будет доставлена на один магазин из двадцати, я думаю, поставщику не удастся избежать претензий.

  2. Нежелание решить проблему. Это основная ошибка большинства поставщиков. В отношениях с розничной сетью нет мелочей.

    Нарушение должно быть устранено максимально быстро. В противном случая «закрутится механизм», остановить который менеджер, с которым поставщик общается ежедневно, будет уже не в силах менеджера.

  3. Конфликт. Ситуация выходит из под контроля менеджеров нижнего звена.

    Из разряда приоритетных или обычных поставщиков вы переходите в разряд оппонентов. О взаимовыгодном сотрудничестве до разрешения конфликта и речи быть не может. Все силы сети будут направлены не на то, чтобы совместно заработать, а на то, чтобы доказать вам, что за допущенное нарушение условий договора придется нести ответственность.

  4. Штрафные санкции. Логичное развитие конфликта. Большинство розничных сетей использует в отношениях с поставщиками свою форму договора поставки, в которой достаточно подробно описаны штрафные санкции за нарушение поставщиком условий договора.

    И, даже не смотря на то, что Кодекс добросовестных практик рекомендует ограничить сумму штрафов за неполное выполнение закупочного заказа 15% от стоимости недопоставленной продукции, ничто не мешает розничной сети приостановить закупки до даты поступления суммы штрафа на расчетный счет.

    После выставления требования о выплате штрафа конфликт еще можно уладить, но для вас это будет значительно дороже (придется оплатить штраф), чем если бы вы просто быстро исправили ошибку. Кроме того, отношения все равно будут испорчены и восстанавливать их придется достаточно долго.

  5. Отказ от выплаты штрафа. Шаг в никуда.

    Если санкции зафиксированы в договоре, отказ от выплаты штрафа является прямым нарушением договора. И наступает шестой шаг.

  6. Вывод товара из ассортиментной матрицы, расторжение договора поставки, возможно, судебное разбирательство. Сотрудничество с данной сетью невозможно.

Многие производители считают, что достаточно разработать концепцию товара, произвести его и предложить всем розничным сетям, желательно из первой десятки, и сразу начнется долгое и взаимовыгодное сотрудничество.

В реальности же необходимо сначала исследовать рынок, сформировать ценовую модель, разработать стратегию позиционирования и ассортиментную политику. После этого надо найти дистрибьюторов, лояльных к продукту и разработать программу для выхода на рынок.

Но и это не является стопроцентной гарантией успеха.

Есть стратегические ошибки, допустив которые еще до подписания контракта поставщик гарантированно расстанется с сетью уже в первые месяцы сотрудничества.

Рассмотрим три проверенных способа «вылететь» из торговой сети

Ошибка №1. При формировании ассортимента для поставок в сеть позиции выбирались без учета существующей в сети ассортиментной матрицы, уровня конкуренции в сегменте, просто исходя из стоящих перед отделом продаж «общих» и «политических» задач (нарушение Требования 1).

В результате вы поставляете в сеть товар, часть из которого практически не продается. К чему это может привести:

  1. Менеджеры постоянно хотят вывести из ассортимента слабо продаваемые позиции или требуют проводить акции для увеличения их продаж.
  2. Вы проводите акции по заведомо бесперспективным позициям, расходуя маркетинговый бюджет впустую.

  3. У вас не остается бюджета на продвижение позиций, которые могли бы показать высокие продажи.
  4. Весь ваш «ассортиментный портфель» показывает низкие продажи и является кандидатом №1 на вывод из ассортимента.

  5. В связи с низким уровнем продаж и проведением неэффективных маркетинговых акций вы несете убытки.

Результат: сотрудничество не выгодно ни вам ни сети и вы расстанетесь при первой возможности.

Пример: Производитель решил вывести на рынок линейку овощных консервов. Он провел переговоры с одной из ведущих розничных сетей, нашел дистрибьютора и организовал поставки. При этом в ассортиментную матрицу было введено 20 наименований продукции.

После начала сотрудничества выяснилось, что востребованы только 7 наименований. Сеть потребовала провести акцию «подарок за покупку» для увеличения продаж слабо продаваемых позиций. При этом был спрогнозирован десятикратный рост продаж.

Бюджет акции оказался сопоставим с объемом реализованной за время сотрудничества продукции. Акция надежд не оправдала. В магазине и на складе дистрибьютора остались большие остатки продукции. Решение вопросов по реализации остатков затянулось. Акции больше не проводились.

Сотрудничество постепенно сошло на «нет».

Аутсорсинг бухгалтерии от 1667 рублей в месяц. Персональная команда для вашего бизнеса: бухгалтер, юрист, налоговик, кадровик и бизнес-ассистент.

Ошибка №2.Ошибки при планировании объема продаж.

Эта ошибка наиболее свойственна небольшим производителям, у которых неожиданно появились финансовые или иные возможности для организации работы с крупными розничными сетями.

В результате в определенный момент у вас просто не хватит товара для проведения акции или обеспечения товарных остатков при высоком уровне продаж. (Нарушения требования 3,4).

Это может привести к следующим нарушениям:

  1. Невыполнение закупочных заказов.
  2. Невозможность обеспечить достаточный товарный запас для проведения маркетинговых акций.

Результат: Развитие конфликта по приведенной выше классической схеме и расставание в первые месяцы сотрудничества.

Пример: Небольшой цех по производству колбасы заключил договор с крупным региональным дистрибьютором.

Дистрибьютор провел работу и по согласованию с производителем «расставил» продукцию в большинство розничных сетей региона.

Когда начались «повторные заказы» выяснилось, что для подготовки необходимого количества продукции производителю понадобится больше месяца. На таких условиях большинство клиентов от дальнейшего сотрудничества отказалось.

Ошибка №3. Неправильное планирование бюджета на промо активность.

Возможны следующие типичные ошибки:

  1. Не учтена реальная ликвидность продукции и возможный объем продаж.
  2. Не учтены сезонные колебания стоимости букинга и промо мест.
  3. Не учтены возможные запросы сети на проведение акций.

Запланированного вами бюджета не хватает на выполнение составленного при подписании контракта маркетингового плана и ситуация плавно перетекает к сценарию 1 или 2 (или низкий уровень продаж, или нет продукции или призов для проведения акции).

Результат: претензии, штрафы, расторжение договора.

Пример: Производитель кондитерских изделий подписал контракт с крупной федеральной сетью.

Одним из приложений к контракту шел промо план, включающий обязательства производителя провести акцию с размещением продукции на местах для дополнительной выкладки с обязательным снижением цены.

Когда пришло время проводить акцию, выяснилось, что производитель заложил в бюджет цену аренды мест для дополнительной выкладки в два раза меньше реально существующей. Акция не была проведена и через месяц продукция была выведена из ассортимента в связи с низким уровнем продаж.

Какие же правила должен выполнять поставщик для того, чтобы его сотрудничество с розничной сетью было взаимовыгодным?

Основные правила успешного сотрудничества:

  1. Не предлагайте для ввода в ассортимент продукцию, в высоком уровне продаж вы не уверены, у которой в ассортименте сети есть сильные конкуренты или по которой возможны перебои в поставках.
  2. Тщательно продумайте коммерческие условия.

    Они должны быть привлекательны для сети, выделять вашу продукцию на фоне конкурентов и позволять вам оставаться в «плюсе». И еще… Если у вас различные условия для разных сетей, постарайтесь сохранить это в тайне.

  3. Не поставляйте одинаковый ассортимент продукции в конкурирующие сети. Иначе вы станете заложником ситуации.

    Проведя акцию в одной сети, вы будете вынуждены поочередно провести ее и во всех остальных сетях региона, а покупатели будут покупать только акционный товар. В результате помимо перерасхода бюджета вы не заработаете на продажах.

  4. Не заключайте больше контрактов, чем можете обслужить.

    Ничто так не портит отношения, как невыполнение закупочных заказов.

  5. Правильно рассчитывайте маркетинговый бюджет. Перед подписанием контракта проведите исследование сети. Узнайте, какие акции по продвижению продукции дают наилучший результат, когда их лучше проводить и какой бюджет для этого потребуется.

  6. Запланируйте бюджет на непредвиденные случаи. Ничто не поможет вам так наладить отношения с сетью, как помощь менеджеру в экстренной ситуации (участие в акции, проведение рекламной компании, спонсорство).
  7. И последнее.

    Если уровень ваших технологий не позволяет без дополнительных затрат выполнить требования сети, если уже на переговорах вы почувствовали, что к вам не будут относиться как к партнеру, если контракт заведомо не выгоден — подумайте, а нужен ли вам этот контракт?

Надеюсь, мои рекомендации помогут вам избежать ошибок, которые совершили уже многие компании до вас, и сделать сотрудничество с розничными сетями по-настоящему взаимовыгодным.

Источник: https://delovoymir.biz/kak-postavschiku-ne-vyletet-iz-torgovoy-seti.html

Надежность поставщика для ритейлера: доверяй, но проверяй!

Ритейлеры не хотят делиться данными о продажах с поставщиками

«Долговременные отношения между покупателем и поставщиком являются наиболее выгодными с экономической точки зрения. Как поставщик может быть гибким и внедрять инновации, развивая целую отрасль экономики, если он думает только об осуществлении одноразовых сделок?»

В. Эдвардс Деминг «Выход из кризиса».

Надежность поставщика для ритейлера один из важных факторов, влияющих на успешность всего бизнеса. Знакома ли Вам ситуация: за день до даты поставки поставщик сообщает о каких-то внезапно появившихся проблемах, недостаточном количестве нужного товара?  Если такие ситуации с партнером поворяются часто менеджмент задумывается о смене поставщиков, переоценке надежности партнеров.

В понятие «надежность» каждый вкладывает свой смысл, но прежде всего – это точность выполнения заказов, качество товаров и своевременность поставки. Для оценки надежности ритейлеры обращаются к аналитическим данным. Это может быть, как самостоятельный анализ (вручную), так и при помощи программных продуктов.

Первый вариант трудозатратный, сложный, не исключен факт человеческой ошибки. Второй вариант – оптимизированный, быстрый, техничный.

Oценка надежности поставщика с помощью ABM Inventory

Oценка надежности поставщика в АВМ Inventory, программе управления запасами, реализована в отдельном развернутом отчете. Отчет содержит три вкладки:

1.Надежность поставщика – отражает информацию по всем заказам всех поставщиков и уровням их выполнения. Доступна возможностью фильтрации и детализации по каждому.

Рис. 1 Вкладка Надежность поставщика

При использовании фильтров отчет будет выглядеть таким образом:

Рис. 2 Фильтрация данных по поставщикам

По умолчанию таблица отсортирована по сумме заказов поставщикам и отображает значимость поставщиков для компании.

Можно также отсортировать таблицу по другим параметрам (например, по % точно выполненных заказов, по своевременности поставки или общей надежности поставщика). Для сортировки достаточно кликнуть по оглавлению столбца.

2.Надежность поставщика – заказы – содержит информацию о заказах конкретного поставщика.

В верхней таблице листа «Перечень заказов поставщика» представлена информация в разрезе выбранного поставщика (группы поставщиков) по всем заказам.

Во второй части таблицы «Строки выбранных заказов» представлена информация по заказу с детализацией по каждому товару. Особенно интересны следующие показатели: изначально размещенное количество товара в заказе, его стоимость и фактически доставленный товар.

Рис. 3 Вкладка Надежность поставщика – заказы

3.Статистика данных – содержит визуализированную информацию (диаграммы и графики) по основным показателям надежности поставщика.

Можем сделать вывод о значимости для компании и надежности того или иного поставщика в динамике. Период для выбора и просмотра аналитики гибкий: неделя, месяц, квартал, полугодие.

По существующим настройкам можно перейти на третью страницу отчета «Статистика данных поставщика», который отображает ключевые показатели эффективности и надежности поставщика.

Рис. 4 Отчет Статистика данных поставщика

Если выбрать всех поставщиков, получим сжатый анализ по работе компании со всеми контрагентами и динамику изменения ключевых показателей компании:

  • Доли поставщика в закупках и продажах компании в динамике. Позволяет понять становится ли поставщик более важным со временем, растут или снижаются доли продаж товаров поставщика.

Рис. 5 Показатель Доли поставщика в закупках и продажах предприятия

  • Запасы, излишки, продажи, упущенные продажи, оборачиваемость по товарам поставщика; их динамика. Позволяет понять, что происходит с товарами поставщика. Рост излишков и периода оборачиваемости – признак того, что сотрудничество с данным поставщиком ведет к залеживанию товаров и необходимо снизить объемы и/или частоту заказов.

Противоположная ситуация, если снижаются запасы и растут упущенные продажи

Рис. 6 Показатель Остатки и оборачиваемость

  • Уровень исполнения, точность и своевременность доставки заказов

Рис. 7 Показатель Уровень исполнения заказов

Также есть удобное сжатое представление всех ключевых показателей поставщика за выбранный период.

Надежность поставщика, мнение

Ксения Васильева, Project Manager, комментирует:

Отчет многофункциональный и будет интересен как специалистам отдела закупок и категорийным менеджерам, так и директорам компании.

Отчет можно использовать для внутренней аналитики и во время переговоров с поставщиком, так как партнер тоже заинтересован в долгосрочном и эффективном сотрудничестве с клиентом.

Становится явным и обоснованным ответ на вопрос: “Оправданно ли поставщик занимает определенную долю в закупках компании?”

Закупщик найдет для себя ответы на вопросы о точности и своевременности выполнения заказов, сможет принять решение о необходимости страхового запаса, если наблюдается тенденция постоянных недопоставок.

«Проигрышная стратегия в работе с поставщиками – стремление работать со всеми одинаково».

Категорийный менеджер получает подробный профиль поставщика по ключевым показателям эффективности работы с его ассортиментом. Гибкий выбор временных диапазонов позволяет проанализировать как текущую работу с поставщиком, так и полную динамику показателей в ретроспективе.

Самое главное – отчет можно строить в разрезе различных категорий товаров и получать информацию о суммарных продажах поставщика по всей сети и в разрезе отдельной категории. Таким образом, можно отслеживать эффективность работы с ассортиментом поставщика и выгодность работы с конкретной категорией товаров для сети.

Динамика показателей дает быстрые и прозрачные ответы на вопросы: “Стал ли поставщик более надежным?”, “Доставляет ли он более точно товар в том же количестве, в котором он был заказан?”, “Улучшилась ли своевременность доставки?”.

Для управленцев этот анализ поможет выстроить переговорную позицию в диалоге с поставщиком, ведь в два клика мышью можно получить развернутую визуальную аналитику с ключевыми показателями эффективности работы поставщика.

Сравнение доли поставщика в закупках и продажах компании, своевременность доставки заказов, надежность поставщика поможет принять решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества с этим партнером или послужит сигналом о необходимости пересмотра условий работы

Хотите проверить своих поставщиков? Наши эксперты с радостью помогут.

Запросить персональную консультацию

Экспертиза по теме:

Источник: https://abmcloud.com/nadezhnost-postavshhika-dlya-ritejlera/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.