+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Содержание

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Вы даете новые и важные задания, а подчиненные сопротивляются? Прибегают к вам с вопросами, жалобами, опасениями. Постоянный цейтнот и бесконтрольность процессов мешают запланированному развитию? Как снизить вашу нагрузку и повысить исполнительность и результативность сотрудников, читайте в статье бизнес-ментора, президента инвестиционного дома RPK Capital Михаила Поликутина.

Михаил Поликутин, бизнес-ментор, президент инвестиционного дома RPK Capital, колумнист Forbes

Обычная история: руководитель дает поручение, а подчиненный, будучи не в состоянии взять на себя ответственность, либо часть задания, либо все целиком возвращает ему обратно: прибегает к начальнику каждый час: «А можно то? А как быть с этим?» Знакомая ситуация? Такой сотрудник называется «обезьяной». В итоге руководитель сам делает то, что поручил подчиненному, и в итоге сам несет ответственность, которая возлагалась на сотрудника.

Создайте регулярные точки контакта

Ваша задача – сделать так, чтобы человек приходил к вам в регулярные точки контакта. Ключевое слово – регулярные. Не хаотично, подбегал в коридоре, в туалете или посреди совещания, а только в свое время – которые вы назначили для встреч с ним.

Или в крайнем случае, внепланово, но по предварительной записи. Все незапланированные контакты нужно исключить в принципе – это правило субординации. Встретились с сотрудником во время обеда, говорите, о чем угодно, только не о рабочих вопросах.

Итак, вы назначаете регулярные точки контакта. Еженедельные, ежемесячные – как угодно, цель – чтобы человек приходил с понятными решениями. Одним этим вы избавитесь от доброй половины проблем. «Обезьяны», как правило, прибегают спонтанно и срочно. «Василий Иванович, у нас ЧП!», «Срочно! Все сломалось!», «Если сейчас не подпишете, все пропало!».

Спонтанно люди приходят и жалуются вместо того, чтобы предлагать конкретные действия. Подлавливая в неожиданный момент, они перекладывают ответственность на вас за срочное решение. Чтобы этого избежать, запретите подчиненным дергать вас вне регулярных точек контакта. Если это действительно срочный вопрос, все равно пусть записываются у секретаря.

Один клик – решение трех забот: бухгалтерия, кадровый учет, юридическое сопровождение

  • Настолько недорого, что вы удивитесь

Надо понимать, что у каждого «срочно» есть виновник. Если что-то «прилетает» срочно, значит, кто-то где-то «налажал», то есть не сделал своевременно.

Идеальный вариант, когда, по матрице Эйзенхауэра, вопросы находятся в плоскости «важно-не срочно», что позволяет решать их в рамках регулярных точек контакта.

Если вдруг получается «важно-срочно», то, после решения вопроса, обязательно устройте «разбор полетов», выясните, откуда это «срочно» взялось, с тем, чтобы в будущем подобное не повторялось.

Подробнее про матрицу Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра – один из методов тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня. Выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей «Важно – Неважно» по горизонтали и «Срочно – не Срочно» по вертикали.

срочноне срочно
важноАB
не важноСD

Очень часто оказывается, что люди привыкли работать в таком режиме, просто потому, что у них никогда не было по-другому. У нас, зачастую, пока пинка не дадут, никто не почешется. Поэтому обязателен «разбор полетов» и обучение важности планирования.

На крупном угледобывающем предприятии в Кузбассе был директор Андрей Иванович, который так и говорил: «Пойду на производство проорусь». Он считал, что таким образом дает людям внимание. Дать нагоняй – чтобы все закрутилось и заработало.

Каждый день примерно в одно и то же время он шел в цеха и давал людям внимание: «Ты что стоишь?!», «Какого ляда ничего не делаешь?!», «Что за …вашу мать!» и все в таком духе. Фиксировал проблемы и, обойдя производство, шел к руководителям и в той же манере накручивал их. Смысл был в том, что при такой манере ему невозможно было пожаловаться или возразить.

Оставалось только мотать на ус и находить решение. За годы люди привыкли к этому «обряду» и воспринимали его как часть рабочего процесса. Если вдруг в какой-то день он не появлялся на горизонте, у людей возникало чувство дискомфорта. Они настолько привыкли к этому, что даже в его отсутствие ко времени традиционных «точек контроля» всегда старались подойти в полной готовности.

Забавно, но в таком странном формате он делал правильные вещи – контролировал подчиненных в регулярных точках контакта, оказывал людям внимание, создавал порядок, который воспроизводил изо дня в день.

Наладьте коммуникации

Второе, что вы должны сделать – говорить с подчиненными на одном языке. Обязательно ли все должно быть цивилизованно? Не обязательно – как мы видим из кейса выше.

Коммуникация может быть любой, в зависимости от того, как было принято раньше в компании. Главное – чтобы язык был один.

Даже самые крутые руководители могут не прижиться или не справиться с работой, если будут строить коммуникацию на непривычном для коллектива языке.

В одно рекламное агентство в Подмосковье взяли гендиректора, девушку. Все было супер: и красива, и умна, и теорией владеет, и практику имеет. Понятливая, говорит правильно – в общем, находка. Но когда она начинала общаться с нижестоящими, происходил коллапс. Она разговаривала сверху-вниз, переходила на личности, оскорбляла сотрудников нецензурно и т.д.

Просто она так привыкла, это была понятная ей манера, которую она приобрела в прошлой компании. При этом для нее все было совершенно в порядке, со стороны она себя не видела. По сути, содержательно, она делала все правильно, внедряла правильные вещи, но по форме – это был «караул». Коммуникабельность уровня кирпич.

До нее собственник управлял компанией сам, он был достаточно дотошный, ходил за всеми, все объяснял, помогал. Вместо этого она сразу начала требовать, и делала это в хамской форме. Люди начали разбегаться. Половина сотрудников уволились. Когда стало ясно, в чем причина, девушку уволили тем же днем. На должность назначили опытного сотрудника компании с производства.

Его все хорошо знали, он говорил на одном языке с коллективом. Вскоре все вернулось на «круги своя», даже некоторые люди вернулись обратно.

Научите сотрудников работать с проблемами

Исключив нерегулярные точки контакта и наладив коммуникацию, научите сотрудников методике работы с проблемами. Перед тем, как озвучивать проблему, подчиненный должен проверить себя по определённой системе.

Методика работы с проблемами

Прежде, чем прийти к вам, подчиненный должен ответить на следующие вопросы:

  1. В чем заключается проблема? Желательно записать ответ на бумаге: так он четче его сформулирует.
  2. Каковы последствия проблемы? Человек не всегда может видеть все последствия, но что-то в рамках своей компетенции он видит, о чем-то переживает. Пусть напишет, что именно его волнует.
  3. Какие есть ограничения в связи с проблемой? Возможно, не хватает времени, кто-то ушел в отпуск, бюджет закончился и т.д. Все ограничения также нужно выписать.
  4. Какие варианты решения он предлагает? Вариант не должен быть один. Если к вам пришли с одним вариантом, возможно, это манипуляция: вам предлагают решение, которое кому-то выгодно, а может быть, ситуация надуманная. Поэтому просите несколько решений, одно из которых, к примеру, может даже принимать последствия проблемы.
  5. Какой из вариантов решения выбирает он сам, что ему подходит? Выбирая один из вариантов, сотрудник берет на себя ответственность за решение. Не спрашивает вас, что делать, как «обезьянка», а предлагает сам.
  6. Какие аргументы «за и против» у него есть? Подробно обосновав свое решение, человек сможет более тщательно взвесить проблему. А в некоторых случаях даже прийти к тому, что проблема не такая уж и проблема.

Приучите работников проходиться по этим вопросам и отвечать на них каждый раз перед тем, как идти к начальству. Руководители должны требовать, чтобы подчиненный пришел с листком. Не стоит недооценивать такие записи, это великая вещь.

Пока человек писал ответы, он, во-первых, успокоился, во-вторых, обдумал как следует проблему со всех сторон, в-третьих, он сформулировал решение. После этого он может отправить ответы даже сообщением.

Тогда экстренную встречу с кучей нервов вам может заменить всего одно слово – «Ок» – в ответ.

Собственник региональной компании, занимавшейся телекоммуникациями, обратился с проблемой: он терял огромные деньги из-за бесконтрольности процессов. При рентабельности услуг в 60%, прибыль составляла всего 10%, сотни миллионов утекали сквозь пальцы.

Сидя на встречах в его кабинете, я постоянно наблюдал набеги персонала, причем любого: от руководителей до администраторов и даже кладовщиков. Каждый день эти набеги сжирали его время, а возникавшие проблемы, казалось, непропорционально стопорят бизнес.

Мы наняли директора, золотую голову, задачей которого было сделать прозрачными процессы в 2-ух подразделениях: расписать их и выстроить работу. Ему пришлось в ущерб основным обязанностям погрузиться в их работу и на личном примере учить руководителей подразделений внедрять три вещи, описанные выше – регулярность, коммуникабельность, методичность.

Учить подчиненных задавать себе вопросы и приносить решения. Спустя полтора месяца люди смогли правильно выстроить работу в своих отделах, перестали жаловаться, а если проблемы возникали, предлагали взвешенные решения. Главное, набеги на собственника прекратились, практически полностью.

Бесконтрольность процессов, происходившая из нерегулярности менеджмента, таким образом была преодолена. Отношения стали прозрачны и понятны, бизнес-процессы в производственных подразделениях выстроены. Как следствие, рентабельность повысилась и бюджет всей компании вырос.

К сожалению, культура отношений и правил «добра и зла» в бизнесе не свойственна людям изначально. Этому нужно учить. Как только вы пришли в компанию или приняли нового человека, нужно объяснить, что у вас есть четкие требования. Вам нужно выстроить систему отношений, понятную с точки зрения принципов.

Контакты в определенных точках и правила разбора той или иной ситуации. Сотрудники должны научиться задавать себе вопросы, прежде чем бежать к вам. Любой регулярный менеджмент заставляет немножко думать. А это полезная привычка.

В результате вы увидите быстрый рост сотрудников и повышение результативности вашего бизнеса.

5 полезных инструментов для вашего бизнеса от Бизнес.Ру:

Три месяца бухгалтерского, кадрового учета и юридического сопровождения БЕСПЛАТНО. Торопитесь оставить заявку, предложение ограничено.

Источник: https://www.business.ru/article/1403-kak-nauchit-podchinennyh-prinosit-reshenie-a-ne-problemu

Как избежать отфутболивания задач от подчинённых

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Экология потребления. Бизнес: Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными…

или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых

«Пожиратели времени» руководителя

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат:на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся.

Происходит это по следующим основным причинам:

  1. Отсутствие регламентов и инструкций для типовых и повторяющихся задач. Коллеги, давно уже пора перейти от персонифицированного управления к управлению по ролям!
  2. В вашей компании нет чёткой формализованной схемы разрешения возникающих  у сотрудников вопросов (т.к. подчинённые не знают, что делать, то сразу бегут к “самому высокому” руководителю, до которого только могут дотянуться). В этом и заключается ловушка «генератор ответов».
  3. Велика вероятность, что ваши подчинённые набили руку в деле “пересаживания обезьян” и “отфутболивания задач”.

О второй и третьей причине я расскажу подробно в статье.

Правила рассмотрения и решения вопросов и просьб от подчинённых

Вопросы могут быть разные:

  • по задачам,
  • проектам,
  • форс-мажорам, 
  • другим возникающим ситуациям.

Прежде чем сформулировать правила и принципы, предлагаю разобраться в причинах “перегруженности” руководителя этими вопросами.

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя:

  • Ответив на вопрос или поставив кому-то лично задачу напрямую (без привлечения непосредственного руководителя), начальник вынужден контролировать её выполнение, отвечать на дополнительные уточняющие вопросы, принимать результат и быть ответственным за него.
  • Получая прямые вопросы (от всех нижестоящих подразделений и сотрудников) руководитель обретает уверенность, что он “держит руку на пульсе” происходящего в компании.
  • Ловушка «генератор ответов»: Руководитель отвечает на любые вопросы, вне зависимости от их срочности, важности и того, кто их задаёт. Поток желающих получить ответы будет расти экспоненциально. Ремарка: если линейный руководитель получает вопросы только от своих непосредственных подчинённых, то его вышестоящий руководитель — от всех отделов. Таким образом, чем выше по иерархии находится руководитель, тем больше поток обращений и просьб.

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”.

Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С:Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень):

  • Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
  • Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
  • Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.

Принципы решения вопросов от подчинённых

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых.

  • Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
  • Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
  • Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.
  • Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
  • Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.
  • Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” — два раза в неделю.

Источник: https://econet.ru/articles/104353-kak-izbezhat-otfutbolivaniya-zadach-ot-podchinyonnyh

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему – Идеи для бизнеса

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Михаил Поликутин, бизнес-ментор, президент инвестиционного дома RPK Capital, колумнист Forbes

Обычная история: руководитель дает поручение, а подчиненный, будучи не в состоянии взять на себя ответственность, либо часть задания, либо все целиком возвращает ему обратно: прибегает к начальнику каждый час: «А можно то? А как быть с этим?» Знакомая ситуация? Такой сотрудник называется «обезьяной». В итоге руководитель сам делает то, что поручил подчиненному, и в итоге сам несет ответственность, которая возлагалась на сотрудника.

Пример

На крупном угледобывающем предприятии в Кузбассе был директор Андрей Иванович, который так и говорил: «Пойду на производство проорусь». Он считал, что таким образом дает людям внимание. Дать нагоняй – чтобы все закрутилось и заработало.

Каждый день примерно в одно и то же время он шел в цеха и давал людям внимание: «Ты что стоишь?!», «Какого ляда ничего не делаешь?!», «Что за …вашу мать!» и все в таком духе. Фиксировал проблемы и, обойдя производство, шел к руководителям и в той же манере накручивал их. Смысл был в том, что при такой манере ему невозможно было пожаловаться или возразить.

Оставалось только мотать на ус и находить решение. За годы люди привыкли к этому «обряду» и воспринимали его как часть рабочего процесса. Если вдруг в какой-то день он не появлялся на горизонте, у людей возникало чувство дискомфорта. Они настолько привыкли к этому, что даже в его отсутствие ко времени традиционных «точек контроля» всегда старались подойти в полной готовности.

Забавно, но в таком странном формате он делал правильные вещи – контролировал подчиненных в регулярных точках контакта, оказывал людям внимание, создавал порядок, который воспроизводил изо дня в день.

Как решать проблемы с подчиненными?

Как научить подчиненных приносить решение, а не проблему

Отношения «начальника и подчиненного» предполагают регулярное вмешательство руководителя в повседневную жизнь и профессиональную деятельность своих сотрудников. Если босс не будет отслеживать изменение настроений в коллективе, то потеряет контроль над предприятием.

Чтобы шефу не поставить под угрозу «завоеванные» среди коллег авторитет и уважение, важно вовремя пресекать конфликты на работе, разрешать споры между сотрудниками, мотивировать и наказывать их, контролируя трудовую деятельность в компании.

Если между участниками коллектива происходит ссора, то производительность предприятия неизменно снижается. В экономически трудное время – это не позволительная роскошь.

Если руководитель хочет повысить производительность компании, то важно своевременно решать проблемы «подчиненных», не преследуя личные выгоды

Стоит помнить, что компания – это живой «организм», полноценное функционирование которого напрямую зависит от работы каждого «органа». Учитывая приведенные выше факторы, руководитель должен создать в коллективе комфортную атмосферу, не подвергая сомнению собственную власть. В сложившейся ситуации у новоявленных боссов возникает логичный вопрос: Как решать проблемы с «подчиненными»?

Типичные ошибки руководителей

Некоторые руководители, не обладающие достаточным количеством лидерских качеств, стараются решать конфликты между сотрудниками, организовывая работу на предприятии, путем самоуправства.

Подобная методика зачастую не приносит желаемых результатов, ведь субъективизм начальника негативно встречается участниками коллектива. Первостепенно, решив наладить работу в компании и устранить недопонимания между коллегами, следует исключить из своего поведения типичные ошибки, допускаемые многими руководителями.

Придерживаясь следующих правил, вы сможете исключить нежелательные варианты развития событий, ухудшающие атмосферу в коллективе:

Излишне эмоциональные боссы принимают решения и выносят основополагающие вердикты в состоянии аффекта. Перевозбужденный начальник не способен рационально оценить масштабы произошедшей ситуации, поэтому участники коллектива неизменно ставят его компетентность под сомнение.Уровень осведомленности шефа не позволяет принять корректное и справедливое решение.

Нельзя выносить судьбоносные вердикты, выслушав только одного из сотрудников. Пренебрежение объективностью в момент принятия решений – признак несостоятельного руководителя, который не способен управлять коллективом.Непостоянство босса, выносящего вердикты – причина появления негативных настроений среди коллег.

Если шеф встает на сторону провинившегося сотрудника, руководствуясь личной симпатией, то он априори ставит под угрозу свой авторитет. В следующий раз, когда начальник будет должен оштрафовать работника, перед ним встанет дилемма – соблюдение должностных инструкций или бунт коллектива, переставшего уважать босса.

Руководитель, ставящий собственную выгоду превыше интересов компании, не может рассчитывать на благоприятную атмосферу на предприятии. С лидером, не заботящимся о комфорте своих сотрудников, коллеги не отправятся в длительное плавание, покинув тонущую лодку еще на берегу.

Заняв руководящую должность, нельзя забывать о рядовых работниках – оплоте коммерческих компаний и промышленных объектов.Некоторые начальники не способны произвести корректную оценку происходящей ситуации, принимая решения исключительно из собственных побуждений.

Такие руководители не задумываются о последствиях выносимых вердиктов, которые могут негативно повлиять на карьеру сотрудника. Безосновательный субъективизм, сопровождающийся отсутствием желания разбираться в нюансах произошедшей ситуации – еще одна типичная ошибка самоуверенных боссов, заботящихся только о собственном благополучии.

Полная отстраненность шефа от жизни коллектива, когда взаимоотношения сторон ограничиваются исключительно ведомостями и документами. Нельзя составить психологические портреты своих сотрудников, руководствуясь исключительно цифрами. Некоторые работники присваивают себе заслуги и достижения коллег, а шеф даже не подозревает о корректности изучаемой информации.

Некоторые руководители предпочитают ограничиваться распространенными фразами, заблаговременно вешая на сотрудников «ярлыки». Однако подобный метод не является гуманным. Если коллега регулярно опаздывает на работу, то в очередной раз выписывать ему штраф, не узнав причину задержки – нецелесообразное решение. Именно в этот раз сотрудник мог спасти жизнь ребенку, помогать правоохранительным органам или попасть в непредвиденную ситуацию на дороге.

Первоначальная задача руководителя – научиться себя контролировать, чтобы стать для «подчиненных» образцовым примером. Нельзя требовать от сотрудников выполнения тех правил, которые босс сам систематически нарушает. Только с течением времени, добившись уважения среди коллег и наладив работу компании, вы сможете насладиться привилегиями руководящей должности.

Варианты решения появляющихся проблем

Руководитель, задающийся вопросом, как повысить самооценку своих сотрудников, должен регулярно общаться с ними.

Предметом диалогов между «подопечными» и боссом становятся профессиональные темы, непосредственно влияющие на уровень рентабельности предприятия.

Внимательные, справедливые и рассудительные начальники ежедневно встречаются с сотрудниками на совещаниях различного формата, способствующих организации работы и предотвращению конфликтов, выявлению текущих проблем и сплочению коллектива:

Разговор тет-а-тет

Диалог с сотрудником, вызванным в кабинет к начальнику – действенный способ влияния на сознание «подопечного». В камерной обстановке «подопечный» не ощущает поддержки коллег, лишаясь необходимости демонстрировать окружающим собственное эго.

Разговоры тет-а-тет позволяют правильно замотивировать сотрудника, рассказав ему о преимуществах перевыполнения плановых задач.

Неотъемлемой составляющей подобных диалогов становится ознакомление «подчиненного» с установленной на предприятии системой штрафов.

Чтобы определиться с форматом предстоящего собрания, нужно предварительно составить список из актуальных вопросов, требующих коллективного обсуждения

Пятиминутка

Условное название совещания, проводимого в подобном формате, не предполагает точного времени, требуемого для обсуждения актуальных вопросов. Такое собрание может длиться 10, 15 или 30 минут – это не принципиально.

Однако главным функциональным назначением пятиминутки становятся следующие элементы: выявление неисправностей в рабочем процессе, определение задач на ближайший день, координирование насущных вопросов и мотивирование сотрудников.

Летучка или планерка

Непродолжительное собрание сотрудников всех подразделений, проводимое обязательно перед началом рабочей смены.

На подобных совещаниях руководители обозначают задачи на день, распределяют задания между коллегами, мотивируют инициативных работников и сообщают тунеядцам о последней возможности исправиться.

Летучка и планерка длятся преимущественно 15–30 минут – этого времени хватает, чтобы определить задачи и назначить ответственных за реализацию розданных заданий.

Встречи для мозгового «штурма»

Периодически, чтобы решать проблемы с «подчиненными», начальнику следует собирать участников коллектива для проведения 3–5 минутного собрания. Такие непродолжительные, но эффективные совещания руководители называют «мозговые штурмы».

Проводить подобные мероприятия предпочтительно в конце рабочего дня, чтобы правильно замотивировать сотрудников. Одна гениальная идея или мирное решение конфликта могут материализовать желание присутствующих, чтобы все отправились домой.

Участие в жизни коллектива

В некоторых компаниях практикуются приятельские взаимоотношения между начальником и сотрудниками во время производственных перерывов.

Вместо борьбы с курением на предприятиях создается общая комната для отдыха, где коллеги могут поделиться своими впечатлениями о событиях, произошедших в течение дня. Нередко в процессе подобных «посиделок» зарождаются гениальные идеи, повышающие уровень производительности компании.

В экономически нестабильное время подобный способ становится особенно актуальным, ведь не требует от руководства никаких финансовых расходов, как конференции и тренинги по интернету.

Корпоративные мероприятия

Совместное празднование Нового года или посещение торжественного вечера, посвященного успехам компании – верные способы, положительно влияющие на сплочение коллектива.

Подобные мероприятия позволяют устранить страхи человека, боящегося общения с начальником или неуверенного в собственных силах.

Разговор в неформальной обстановке способствует появлению в коллективе приятельских взаимоотношений, с помощью которых можно повысить уровень производительности предприятия. Главное, контролировать ход мероприятия и направить дружественную энергию сотрудников в нужное для компании русло.

Полезные рекомендации руководителю

Чтобы добиться на предприятии максимального уровня производительности, важно создать для сотрудников комфортные условия работы. Коллеги не должны ощущать себя угнетенными, сохраняя чувство собственного достоинства. Грамотные руководители предпочитают придерживаться в организации рабочих процессов на предприятии следующих правил:

Предпочитайте проводить совещания с сотрудниками вне кабинета руководителя, используя для делового общения с коллегами нейтральные варианты территорий – комнаты для переговоров, конференц-залы или офисы, выделенные под собеседование с соискателями работы.

Официальная обстановка и напряженная атмосфера, присутствующие в кабинете директора, негативно воздействуют на восприятие «подчиненными» информации.В начале собрания не забывайте озвучивать основные пункты предстоящего совещания, о которых вы будете говорить.

Нельзя допустить, чтобы заседание по расследованию финансовых хищений заканчивалось обсуждениями качества пищи в столовой. Четко обозначайте темы предстоящего совещания, сфокусировав внимание сотрудников на конкретных целях.

Определяясь с вопросами, которые вы будете поднимать на совещании, останавливайтесь на 2–3 тематиках, не охватывая широкий спектр трудовой деятельности и обязательств сотрудников. Коллеги не усвоят большое количество новой информации, поэтому предпочтительно акцентировать внимание работников на нескольких насущных проблемах.

Нельзя в рамках одного собрания обсуждать конфликт между сотрудниками, варианты повышения производительности, нарушения рабочего режима и вознаграждения инициативных коллег.

Заранее определяйтесь с составом участников, которые будут присутствовать на совещании.

Бессмысленно приглашать на собрание работников из сферы логистики, если вы собираетесь обсуждать дилеммы с инженерами и программистами. Четко расписав план предстоящего совещания, вы сможете сузить количество участников до минимума, пригласив в переговорную комнату только компетентных людей.

Правильно определяйте время совещания, чтобы психологическое и физическое состояние сотрудников способствовало восприятию новой информации. Нельзя проводить собрание за час до обеда, ведь коллеги буду мысленно находиться в столовой, выбирая вкусный десерт и ароматное первое блюдо.

Не рекомендуется назначать летучки после обеда, ведь сытые работники предпочтут оставаться «инертными», не проявляя интереса к обсуждению поднимаемых вопросов.

Категорически запрещается проводить заседания после тяжелого трудового дня, ведь уставшие сотрудники будут безучастны к начальнику, стараясь скорее отправиться домой.

Приучите себя к ведению протокола в процессе совещания, чтобы своевременно конспектировать гениальные идеи участников коллектива и систематизировать собственные мысли. В конце собрания рекомендуется вслух озвучивать полезную информацию, которую вам удалось вынести для себя, услышав общественное мнение.

Не проводите формальных совещаний, когда вам нечего сказать вызванным на «ковер» сотрудникам. Подобные собрания расслабляют работников, негативно сказываясь на производительности компании. Если руководитель не нуждается в коллективном мнении, то ограничьтесь вызовом в кабинет определенного сотрудника.

Тщательная подготовка к предстоящему совещанию – признак ответственного руководителя, желающего конструктивно решать проблемы с подчиненными

Если вы будете придерживаться незамысловатых рекомендаций, то создадите в коллективе комфортную для работы атмосферу. В компании, где сотрудники обретают душевное равновесие, редко наблюдаются конфликты между коллегами. Каждый участник коллектива трудится на общее благо, повышая уровень производительности предприятия.

Психология толпы – это коллективное мнение сотрудников, которому свойственно через короткие отрезки времени меняться.

Чтобы не выпускать бразды правления компанией из своих рук, шеф должен регулярно отслеживать настроение работников, предотвращая разногласия и конфликты между коллегами.

Если у коллектива появится духовный лидер в лице руководителя, то проблемы, появляющиеся на предприятии, будут решаться общими усилиями, ведь каждый участник заинтересован в процветании своей второй «семьи».

Источник: https://sunmag.me/sovety/17-01-2014-kak-reshat-problemy-s-podchinennymi.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.