+7(499)495-49-41

12 нетипичных ошибок при подборе персонала

Содержание

Типичные ошибки подбора

12 нетипичных ошибок при подборе персонала

Как известно, ошибки в процессе подбора персонала нередко сопровождаются для организации серьезными финансовыми потерями.

Если новый сотрудник, в адаптацию и обучение которого компания инвестирует, впоследствии оказывается неподходящим, то приходится затрачивать дополнительные средства на поиск замены ему.

Рассмотрим способы снижения риска трудоустройства неподходящего работника и типичные ошибки, совершаемые рекрутерами.

Процедура подбора персонала должна выстраиваться с учетом корпоративной культуры организации; профессиональных задач, которые предстоит выполнять нанимаемому сотруднику; личностных качеств, которыми он должен обладать для успешного выполнения данной работы; стиля управления, принятого в компании в целом и в конкретном подразделении в частности; а также с учетом особенностей мотивации принимаемого сотрудника, то есть соответствия его ожиданий от будущей работы реальному положению дел в компании.

Все ошибки рекрутеров так или иначе связаны с недостаточной проработкой перечисленных аспектов. При этом на каждом уровне позиций встречаются свои характерные недочеты.

Начальный уровень: рядовые работники

Для закрытия вакансий начального уровня (кассиры, операционисты, охранники, мерчандайзеры и др.) целесообразно использовать метод массового подбора, однако в стремлении найти «идеального» кандидата рекрутеры нередко чрезмерно концентрируются на качестве подбираемого персонала.

Следует понимать, что для рядовых сотрудников характерна высокая текучесть, поэтому применительно к данной категории персонала основная задача рекру-теров состоит в быстром закрытии максимального числа вакансий.

Излишне тщательный подход к этому процессу существенно увеличивает срок подбора, что недопустимо, поскольку временные затраты на закрытие массовых позиций обходятся компании дороже, чем замена одного или нескольких уволившихся сотрудников.

С учетом изложенного имеет смысл выбрать три-четыре основные личностные компетенции и оценивать по ним кандидатов в ходе собеседования.

Разумеется, эти компетенции должны соответствовать требованиям вакансии, чтобы процедура отбора снижала риск принятия на работу неподходящего сотрудника.

Если претендент обладает нужными компетенциями, то принимать решение о его трудоустройстве следует сразу же после проведения собеседования с ним.

Такой подход особенно актуален для активно развивающихся компаний, которым важно быстро заполнять свободные позиции начального уровня.

Для крупного банка (входящего в Топ-50) необходимо подобрать 15 кассиров-операционистов. Банк находится в стадии активного развития, планирует открытие двух дополнительных офисов.

Недостаточное число работников отрицательно скажется на способности офисов обслуживать необходимое количество посетителей, а соответственно, на режиме работы и удовлетворенности клиентов.

Рекрутер предложил для оценивания кандидатов в ходе собеседования использовать четыре основные компетенции: хороший навык счета, внимательность, честность, способность работать с большой суммой наличных денег.

Однако руководители банка сочли такое число критериев отбора недостаточным и расширили их список, что значительно увеличило продолжительность поиска сотрудников на данные вакансии, а заодно повлекло за собой недовольство клиентов и перебои в работе дополнительных офисов.

Средний уровень: специалисты и линейные руководители

При подборе квалифицированных специалистов и руководителей среднего звена (маркетологи, IT-специалисты, менеджеры по продажам и др.), которые должны обладать хорошими профессиональными знаниями в конкретной сфере, распространенная ошибка рекрутеров – недостаточная проработка профиля конкретного кандидата.

Как правило, менеджер по подбору допускает один из двух промахов: уделяет недостаточно внимания мотивации кандидата либо не слишком тщательно проверяет соответствие его личностных качеств требованиям вакантной позиции.

Пример

В крупной компании финансового сектора была открыта вакансия менеджера по подбору персонала. Организации требовался высококвалифицированный специалист в области подбора, имеющий опыт закрытия нестандартных вакансий, способный работать в условиях многозадачности и налаживать хорошие отношения со «сложными» заказчиками.

Из нескольких кандидатов был выбран и трудоустроен рекрутер с хорошим опытом прямого поиска редких специалистов обладающий системным, структурированным мышлением, аналитическим складом ума, отличающийся упорством и нестандартным подходом к решению профессиональных задач.

Однако, несмотря на большой личностный потенциал данного сотрудника и достаточно результативную работу, компании пришлось расстаться с ним через полгода после трудоустройства. Причиной этого послужили регулярно поступающие от заказчиков жалобы на низкий уровень его профессионализма.

По словам внутренних клиентов (руководителей подразделений), рекрутер недостаточно глубоко вникал в специфику вакансий, не обеспечивал обратной связи по проектам, над которыми работал, в результате чего у заказчиков вакансий складывалось впечатление, что их заявками вовсе не занимаются.

Кроме того, полученную от внутренних клиентов информацию рекрутер в силу недостаточного понимания передавал другим участникам процесса подбора в искаженном виде, а иногда и вовсе предоставлял недостоверные данные.

Так, были случаи, когда он сообщал своему руководству о невозможности реализации проекта, в то время как при смене курирующего рекрутера вакансию удавалось закрыть за довольно короткий срок. Указанные недостатки в работе менеджера по подбору персонала стали следствием слабой проработки им блока «личностные качества» при составлении профиля должности.

Важнейшими компетенциями, которые нужно оценивать при подборе кандидата на данную вакансию, являются «коммуникативные качества» и «социальная смелость». Однако в профиле была прописана только одна компетенция «коммуникативные качества» (способность располагать к себе, вежливо общаться, умение убеждать). Указанные в профиле характеристики, безусловно, были присущи рекрутеру.

Однако он не обладал способностью правильно понимать информацию и без искажения передавать ее от одного лица другому. С учетом важности этого умения для эффективной работы на рассматриваемой позиции нужно было изначально соответствующим образом сформулировать компетенцию «коммуникативные качества» применительно к рассматриваемому сотруднику, то есть сделать акцент на умении правильно воспринимать и передавать информацию. Кроме того, принятый на работу рекрутер не обладал степенью социальной смелости, достаточной для активного общения с незнакомыми либо «сложными» заказчиками, а также для улаживания конфликтов.

Вакансии топ-уровня

Типовыми ошибками при подборе менеджеров высшего звена являются уже упомянутая недостаточная проработанность блоков личностных качеств и мотивации кандидата, а также несоответствие его ценностей корпоративной культуре компании.

Как правило, позиции топ-уровня занимают люди с четко сформированной системой ценностей. Эффективные управленцы достигают успеха именно за счет так называемого «внутреннего стержня» – верности своим ценностным предпочтениям. Именно на этот аспект необходимо обращать внимание при подборе сотрудников высшей категории.

Крупная производственная компания, штат которой превышает 2 тыс. человек, активно развивается и завоевывает новые позиции на рынке. При этом ее корпоративная культура достаточно специфична – высок уровень «политичности», под которой в данном случае подразумеваются сложные, конфликтные отношения между топ-менеджерами.

Всем остальным сотрудникам компании приходится подстраиваться под особенности управления. Тот, кто не в состоянии этого делать, «не приживается» в организации. Нередко новые сотрудники становятся жертвами «политических передряг» – неверно сказанное сотрудником слово может стоить ему работы.

При подборе директора департамента в данную компанию рекрутер не учел в профиле должности особенности ее корпоративной культуры и не диагностировал кандидатов на предмет их личностных ценностей для последующего сопоставления с профилем.

В результате сотрудник, занявший позицию топ-менеджера, через четыре месяца после трудоустройства уволился, объяснив причину своего ухода тем, что не готов работать в компании, где нет команды и взаимоподдержки.

Существует несколько путей коррекции некачественного подбора персонала в компании:

  • выработать единый стандарт подбора кандидатов на открытые вакансии – определить ключевые характеристики соискателей, подходящих для работы
  • в данной компании (с учетом ее реальной, а не декларируемой корпоративной культуры);
  • довести стандарт подбора кандидатов до руководителей подразделений с целью повышения ими своей ответственности за решения по поводу приема сотрудников;
  • разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
  • установить оптимальный срок принятия решения по кандидатам (процесс принятия решения должен быть не слишком затянутым, но и не поспешным);
  • предусмотреть наличие в штате организации компетентного специалиста по подбору персонала;
  • заблаговременно планировать потребности компании в тех или иных сотрудниках.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/463349-tipichnye-oshibki-podbora

Ошибки при подборе

12 нетипичных ошибок при подборе персонала

Обычная ситуация даже в крупных компаниях при подборе персонала такова: Принимается решение в отношении приема на работу сотрудника. Для того чтобы сотрудника подбирать, нужно написать вакансию.

Какие здесь возникают сложности? Берут вакансию, как правило, в интернете из представления, что должен человек выполнять копируют оттуда некоторую  вакансию с названием и копируют функционал, затем дают человеку, которому в подчинение этот человек попадает, он ее дополняет и таким образом рождается вакансия.

Ну а дальше стандартная ситуация, либо дают задание секретарю, чтобы подобрать на headhunter, либо связываются с кадровым агентством, которая берет на себя функции по подбору. Какие при таком стандартном подборе возникают проблемы? Какие же совершаются ошибки при подборе?

Проблемы и ошибки при подборе

Проблемы и ошибки при подборе следующие – персонал, который ищет подобную вакансию со своей стороны и действует следующим образом. Он пишет резюме. Каким образом? Заходит в интернет ищет вакансии, переписывает некий свой опыт в резюме, похожий на вакансию и идет на собеседование, если его приглашают или откликается на вакансии, которые выставлены.

Это обычные ситуации. Поскольку непонятно какими процессами будет заниматься сотрудник, а есть только функциональное описание очень приблизительное. То возникают два взаимоисключающих интереса. Как вы думаете, к чему сводится задача человека, который идет работу? Сводится она к тому, чтобы найти подходящую вакансию.

  Далее он идет на собеседование, и к чему он готовится? А готовится он, к экзамену от работодателя. И главная задача на этом экзамене доказать, что он соответствует требованиям этой вакансии.

 Восемьдесят процентов людей идут на собеседование как на управленческий поединок, то есть они заранее готовятся к каверзным вопросам и смотрят в интернете как и что нужно отвечать, как при этом нужно выглядеть, как нельзя опаздывать и много прочей фигни. В интернете же все четко подробно расписано.

А что думает работодатель? Работодатель думает следующее: «Вот сейчас придут и будут выносить мозги. Доказывать что они стрессоустойчивые, активные, инициативные, ну и так далее» И готовит какие- то вопросы, на которые кандидаты на вакансию не могут подготовить ответ заранее. И когда человек придет на собеседование начнется управленческий поединок.

Что происходит в тот момент, когда кандидат получает каверзный вопрос? Он начинает придумывать о себе то, чем на самом деле не является. Что при этом опытный работодатель? Он чувствует, что ему выносят мозги. И тут идет война при этом одна сторона пытается обмануть, что она соответствует вакансии. А другая сторона пытается выявить ложь.

Но тут не все так просто ведь работодатели тоже бывают не очень порядочные. Они нанимают человека на испытательный срок. Человек работает, работает, и его кидают. Тот, кто поступает на работу боится что его  кинут и получается один другого хочет обмануть.

Один показав,  что он соответствует должности, хотя на самом деле не так, а другой потенциально готов его кинуть если тот окажется лохом. В этом то и заключается основная ошибка при подборе. Но почему такая проблема возникает, почему две стороны пытаются друг друга наколоть? Все же из нас понимают что живут в таком мире и поскольку это случается часто это входит в привычку. И та и другая сторона потенциально воспринимают друг друга как обманщика и не могут проверить, что реально будет происходить.

Риски сторон и ошибки при подборе

Как не ошибиться при подборе? Каковы риски обеих сторон и как минимизировать эти риски? Тому, кто устраивается на работу, есть кучу рекомендаций. Таких как – как нужно заключать договор, как следовать закону. Но как правило те кто устраиваются на работу, законы то и не знают и не готовы отрабатывать риски.

После того как их несколько раз наколят, они становятся умнее. Но как готовятся к рискам работодатель? Да никак он не готовится, он повторяет одну и ту же ошибку при подборе новых кандидатов. Ведь чтобы принять хорошего сотрудника надо четко рассказать ему какую работу как он будет выполнять.

То есть у него должны быть продуманны все ключевые показатели эффективности. Все операции должны быть прописаны должна быть прописана последовательность их выполнения, должен быть прописан тайм менеджмент. Процесс должен быть дорисован в той или иной нотации.

По нашему опыту в 95% случаев никаких процессов, никаких показателей, никаких CRM систем, автоматизированных систем учета и управления процессами у работодателя не существует. То есть люди работают по старинке. Четко не обсуждают, что реально будут делать. Предметного разговора не возникает между работодателем и кандидатом на вакансию.

Отсутствие такого рода процессов, отсутствие описание, отсутствие автоматизированного рабочего места и является основным геморроем при приеме на работу. Как вы думаете как работодателю не совершать ошибки при подборе?

Защита от ошибок при подборе

А дело все в том, что если изначально работодатель покажет сотруднику что ему делать оба останутся в хорошем плюсе. И главное если сотрудник увидел сразу расписанный процесс, увидел свое рабочее место, увидел, что там будет серьезная система подготовки, то если он собирается обмануть,  он просто поскорее уйдет.

Поскольку автоматизированное рабочее место не позволяет сотруднику выносить мозги. Соответственно он понимает, что там шанса выносить мозги у него попросту нет, то он просто уходит. Он говорит: «Я подумаю», и не возвращается. Это и является основной защитой от совершения ошибки при подборе новых кандидатов.

Но почему у многих компаний нет таких процессов? Компании думают, что у них итак у них все хорошо. Они набирают на работу людей, которые выносят мозги и обманывают. Сколько времени у компании уходит на то чтобы понять работает человек или нет? От двух месяцев до года только для того чтобы понять что сотрудник просто имитирует.

Обычно инсталляция на нормальное рабочее место занимает половину года. С срок же выживания человека который выносит мозги 2 месяца так называемый «Испытательный срок».  Что же теряет компания при подобном подборе?

Потери компании при совершении ошибок в подборе сотрудников

Результаты от работы, оплата рабочего времени, обучение, то есть потери из-за ошибки при подборе не только финансовые, но и еще и временные, а так же не будем забывать про усилия других сотрудников компании на взаимодействие с этим человеком. При средней стоимости работы от 20-40 тыс.

рабочее место то затраты за пару месяцев могут составить от 40 тысяч до 100, плюсом сюда идут налоги, содержание рабочего места и недополученная прибыль то выходит от 150 и до 200 тысяч. Это потери компании которые не задумываются о подборе и совершают большую кипу ошибок при подборе. И такой подбор проходит несколько лет, пока компания не разорится.

Вот какие риски выходят из того что в компании просто нет процессов. Затраты же на создание процесса примерно равны 50 тысячам. А риск и угрозы из-за того что отсутствуют процессы от сотен тысяч до трех сотен тысяч, если же компания по крупнее соответственно риски намного крупнее.

Самое главное, что процессы нужны не только для подбора но и для адаптирования сотрудника. Но об этом мы расскажем вам в другой статье.   Тухватуллин Булат Рашидович.

Источник: http://dar-link.ru/oshibki-pri-podbore

12 нетипичных ошибок при подборе персонала

12 нетипичных ошибок при подборе персонала

В 2017 году компания HeadHunter провела опрос среди 252 специалистов, которые нанимают персонал. Цель — выяснить, можно ли выявлять «профессиональных соискателей», то есть людей, которые научились подстраиваться под требования компаний, успешно проходили отбор, но потом показывали себя неэффективными в работе.

Исследователи установили, что 65 процентов специалистов, использующих проверенные инструменты, все равно считают, что в финальной оценке можно положиться на интуицию. Интуиция — субъективный фактор, который порождает ошибки при подборе. В статье четверо ваших коллег рассказали, какие нетипичные ошибки в подборе сотрудников они совершали.

«Не оценивайте соискателя, лучше «продайте» ему свою компанию»

Леонид Комиссаров, основатель компаний OpenService, DocsinBox и ресторанов Light Cafe и Open Family, Санкт-Петербург

Не фиксировать письменно требования к прохождению испытательного срока. Раньше мы на словах договаривались с сотрудниками, что им нужно делать на испытательном сроке. Это приводило к тому, что сотрудник работал, обязанности свои выполнял и даже успевал влиться в коллектив, а результата работы не достигал.

Мы выяснили, что это обоюдная ошибка: иногда сотрудники сами неправильно понимали, что от них требуется, иногда работодатель нечетко формулировал требования.

В обоих случаях это заканчивалось увольнением, а мы тратили время впустую. Сейчас мы с каждым новым сотрудником письменно договариваемся о том, как будет проходить его первая рабочая неделя в компании, какой результат мы рассчитываем получить, как мы будем его измерять.

Также указываем, что будем делать, если сотрудник не достигнет цели стажировки, и как будем поступать в спорных ситуациях. В результате количество увольнений после стажировки сократилось вдвое.

Субъективно оценивать кандидата на собеседовании. Руководители рассматривают собеседование как способ отфильтровать кандидатов. При выборе менеджеры руководствуются субъективной оценкой. Это ошибка. Когда человек приходит на собеседование, то все, что мы делаем, это рассказываем, почему работать у нас круто. Цель на первой встрече с кандидатом — «продать» ему компанию.

Главное, что должен вынести кандидат с собеседования, это убеждение: «Я хочу тут работать». И дальше фильтром в компании является не субъективный человек, а система.

После собеседования мы высылаем кандидату на должность материалы для самостоятельного изучения.

Затем проводим короткую аттестацию, а в случае положительного результата приглашаем человека на стажировку, вот на этом этапе и происходит отсев соискателей.

Аттестация — это перечень вопросов о продукте компании. Ее нужно сдать хотя бы на 20 процентов. Так мы понимаем, что человек способен прочитать документ и ответить на самые простые вопросы.

«Избегайте сотрудников, которые увольнялись по соглашению сторон»

Владимир Млынчик, генеральный директор компании Quadro Electric, Санкт-Петербург

За 10 лет работы мы совершали много ошибок в подборе сотрудников. Вот две самые нетипичные.

Игнорировать сотрудников из регионов. Раньше мы предпочитали брать на работу сотрудников из мегаполисов: Москвы или Санкт-Петербурга. В крупных городах больше возможностей для наработки опыта, нет дефицита в знаниях. Но мы ошибались. В таких городах нет дефицита с работой, человек всегда сможет трудоустроиться, поэтому даже угроза увольнения его не стимулирует.

Сотрудники из столицы просят большой оклад, мотивируют это опытом или послужным списком компаний, в которых работали. Сотрудники же из регионов более трудолюбивые, результативные и дисциплинированные. Сегодня мы не устраиваем сознательную дискриминацию по географическому признаку, но при прочих равных предпочитаем брать на работу людей из регионов.

На заметку: отдельных сотрудников можно вообще не брать в штат. Например, вы можете вывести бухгалтерию на аутсорсинг. Такие услуги предоставляет Главбух Ассистент.

Не смотреть на причины увольнения из других компаний. Мы несколько раз брали на работу сотрудников, которые увольнялись с предыдущего места по соглашению сторон.

В результате, с каждым из них пришлось расстаться.

Оказывалось, что такие люди расходились с предыдущим работодателем на сомнительных условиях: прибегали к шантажу, скандалили и выбивали компенсацию при увольнении, грозились устроить проблемы.

Мы не знали, что именно пункт «по соглашению сторон», а не увольнение «по статье» может скрывать такие нюансы. Например, один из сотрудников сразу после приема на работу начал плести интриги за спиной руководства и разлагать коллектив.

Он подрывал авторитет руководителя отдела, в который устроился, настраивал сотрудников против компании, призывал нарушать субординацию и этические правила организации. После его увольнения мы выяснили, что из трех последних мест работы он уходил со скандалом и по «соглашению сторон».

Сегодня мы не принимаем на работу сотрудников с такой формулировкой в трудовой книжке.

«Не стоит брать на работу сотрудников из другой корпоративной культуры и специалистов с кредитами»

Нина Филоненко, директор по развитию и совладелец компании «Экоокна», Сергиев Посад, Московская область

Брать топ-менеджеров из другой корпоративной культуры. Мы неоднократно брали на работу опытных топ-менеджеров с богатым послужным списком, а через три месяца понимали, что это не «наш человек».

Проблема в том, что сотрудник не соответствовал корпоративным ценностям компании. Для топ-менеджера это важный критерий при приеме на работу, даже более важный, чем портфолио.

Но определить это во время собеседования сложно.

Компании прибегают к психологическому тестированию или используют свои наработки. Например, для прохождения теста на скромность просят провести собеседования сотрудников HR-отдела. Но такие ухищрения все равно не раскрывают человека. У нас есть список неформальных вопросов, которые помогают «примерить» личность кандидата и сопоставить ее с нашими ценностями.

Мы много спрашиваем про семью, увлечения, достижения в спорте, даже какую музыку слушает кандидат и чем занимаются супруга и дети, есть ли научные степени. Мы проводим собеседование в несколько этапов, чтобы почувствовать послевкусие после встречи. Это снижает риск ошибки и помогает выявлять «кандидатов-мастеров», которые наловчились проходить собеседования.

Нанимать специалистов, которые не готовы трудиться полный рабочий день. Не все люди готовы работать с полной отдачей восемь часов. В 2017 году мы предложили кандидату должность с конкурентной зарплатой, а через пять месяцев он ушел, заявив, что не готов столько работать. Это вопрос не мотивации, а привычки и даже воспитания.

Мне иногда приходится слышать от молодых мужчин, что они лучше пойдут в охрану: пускай денег там меньше, но зато напрягаться не надо.

Брать на работу сотрудников, у которых большие кредиты. В последнее время мы сталкиваемся с ситуациями, когда сотрудники, отработав в компании несколько месяцев, без видимого повода приносили заявление об увольнении. Причина — кредитная нагрузка.

Например, человек выплачивает банку 50 тыс. руб. в месяц при зарплате в 60 тыс. руб. Были и смешные случаи, когда люди соглашались на зарплату в 40 тыс. руб.

, а в месяц выплачивали в счет кредита 50 тыс. руб. На вопрос, о чем думал сотрудник, следовал ответ: «Я забыл про этот кредит».

Поэтому мы ввели в анкету соискателя графу «Текущая кредитная нагрузка», чтобы заранее оценить возможные риски.

«Не нанимайте сотрудников в спешке»

Надежда Михина, партнер по развитию бизнеса компании ProPersonnel, Москва

Не узнавать истинные причины увольнения сотрудников. Мы подбирали главного бухгалтера для крупной компании. Причина увольнения — переезд в другой город. Компания поручила главному бухгалтеру самой выбрать себе преемника, наша задача была в том, чтобы найти соискателей. Мы нашли шесть кандидатов, которые по всем критериям подходили для должности, но главный бухгалтер забраковала всех.

Стали разбираться и выяснили, что главный бухгалтер переезжала по семейным обстоятельствам, на этом настаивала её дочь. Она разрывалась между семьей и любимой работой, поэтому вела себя противоречиво.

В результате, женщина осталась работать в компании, а мы отказали кандидатам, не объяснив причину. Соискатели рассказали о произошедшем в соцсетях, и компания долго испытывала трудности с подбором персонала. Люди стали настороженно относиться к её вакансиям.

Медлить при выборе между кандидатами. Мы искали для холдинга заместителя директора. Гендиректор провел собеседование с каждым из четырех кандидатов.

Его впечатлил один, но сразу делать выбор он не стал, решил подумать. В результате два кандидата, включая того, кто понравился, трудоустроились в другие компании.

А когда управленец заболел и понадобился заместитель, ему пришлось выбирать между двумя оставшимися кандидатами.

Делать предложение о работе, основываясь на первом впечатлении. Клиент в спешке искал финансового директора. Один из кандидатов на собеседовании произвел на него сильное впечатление: хорошо поставленная речь, грамотная самопрезентация, чувство юмора. Клиент не стал дополнительно проверять рекомендации соискателя и предложил ему работу сразу после интервью.

Свою позицию аргументировал так: «Не хочу терять время, человек нужен мне срочно, а лучшее — враг хорошего».

Спустя два месяца у руководства начали возникать вопросы к новому финансовому директору, который принимал рискованные решения, связанные с его личной выгодой.

В результате это привело к срыву поставок и ухудшению отношений с контрагентами. Человека уволили, и нам пришлось искать другого специалиста на эту должность.

Двенадцать ошибок при приеме на работу, которые приводят к финансовым потерям

ОшибкаРиск
Делать предложение о работе, не обговаривая конкретные условия: «Приступайте к работе, а там посмотрим»Ожидания кандидата не совпадут с вашими возможностями по оплате труда или с тем, как вы оцените его работу. Могут возникнуть обманутые ожидания и недоверие
Не ставить конкретные задачи сотруднику на испытательный срокНеполная занятость сотрудника, неэффективное использование его знаний, несогласованность действий с действиями команды
Не объяснять кандидату, по каким критериям будете оценивать его работуНеудовлетворительное качество работы, обманутые ожидания как у работодателя, так и у работника, недоверие со стороны работника к работодателю
Назначать испытательный срок меньше трех месяцев или не назначать совсемВы не сможете за такой короткий срок оценить ответственность сотрудника
Реальные обязанности нового сотрудника не совпадают с теми, которые объявлялись в вакансии или на собеседованииОбманутые ожидания, неэффективная работа сотрудника, финансовые потери
Брать новичка на зарплату выше или ниже уже работающих сотрудниковКонфликт в коллективе, разочарование, увольнение сотрудников
Принять нового сотрудника на работу, не объясняя другим членам команды его обязанностиНесогласованная работа команды, неэффективная работа сотрудников, конфликт в коллективе
Отдавать приоритет тем, кто похож на васПроблемы с субординацией, вы не сможете компенсировать свои зоны роста за счет сильных сторон сотрудников
Выбирать кандидата только на основе результатов психологического тестированияТестирование — это вспомогательный инструмент, оно не дает гарантий. В результате высока вероятность ошибки
Отдавать приоритет при отборе кандидата на вакансию менеджера по продажам соискателю с клиентской базойТакой сотрудник пришел к вам работать с клиентской базой и уйдет от вас тоже с клиентской базой
Отдавать приоритет кандидату, который может приступить к работе быстрее, хотя сейчас работаетКандидат либо не был востребован на последнем месте работы, либо недобросовестно поступил со своим предыдущим работодателем, внезапно уволившись, не выполнив свои обязанности по отношению к работодателю
Брать сотрудника, для которого работа у вас будет понижением в карьереДемотивированный, а значит, неэффективный сотрудник

Подготовлено редакцией по материалам Татьяны Волковой, консультанта по управлению персоналом и личной эффективности

Источник: журнал «Генеральный директор»

Три месяца бухгалтерского, кадрового учета и юридического сопровождения БЕСПЛАТНО. Торопитесь оставить заявку, предложение ограничено.

Источник: https://www.business.ru/article/1049-12-netipichnyh-oshibok-pri-podbore-personala

10 ошибок в подборе персонала

12 нетипичных ошибок при подборе персонала

Каждый руководитель и собственник бизнеса сталкивается c проблемами в подборе персонала. Ошибаясь в выборе сотрудника, компания делает стратегическую ошибку в развитии команды. Нет команды – нет развития.

Идет отставание развития бизнеса от конкурентов. Ошибки в подборе персонала тянут вниз всю компанию.

Поэтому наравне с вопросами в направление продаж, маркетинга, логистики важно уделить внимание тому, как не совершить ошибки в подборе персонала.

Эксперты в этой теме предпринимали попытки решить данные проблемы каким-либо способом: писали книги, делились своим опытом. На тему подбора персонала написано достаточно много книг и статей в интернете и журналах.

Все проблемы и ошибки в HR сфере можно сгруппировать в три блока:

  • найм (подбор персонала)
  • оценка персонала и адаптация
  • развитие персонала.

Применяя свой личный профессиональный опыт и проанализировав современную литературу компетентных авторов по HR теме, я выделил 10 основных ошибок в подборе персонала.

Ошибка № 1: Не инвестировать руководителю свое время в отбор ключевых сотрудников

Кто такой ключевой сотрудник? Это любой сотрудник, который выполняет ежедневную работу на своем участке, и может стать слабым звеном в случае невыполнения задачи поставленной руководителем. Любая задача в компании, проходя бизнес-процесс, может остановиться на этом сотруднике.

Компании бывают разные и у всех отличаются этапы развития (стартап, развитие, зрелость, спад). Поэтому на разных этапах нужно нанимать разных сотрудников. На каждом этапе есть своя специфика подбора.

На этапе стартапа нужны сотрудники с универсальными навыками и нужна взаимозаменяемость, часто руководители не знают кого брать и как эта позиция называется, есть пересечение функций, нет четких функциональных обязанностей. Позиция формируется на ходу развития компании.

И часто нет времени на то, чтобы подумать. Часто на этом этапе одной из ошибок является – не делать анализ рынка труда. Руководители не успевают анализировать.

Далее на этапе роста хотим брать новых сотрудников, но берем не тех. В чем ошибка? Нужно брать сотрудников, которые приносят в Компанию деньги, а часто берут тех, кто их тратит, на сопровождение бизнесе, а не на привлечение нового потока денег. Стратегически они должны приносить «кровь», а они их тратят. Это приводит к тому, что компания сталкивается с проблемой развития.

Следующая проблема: руководители не успевают отследить сколько стоит настоящий профессионал. Настоящий профессионал – это специалист, которой приносит компании больше в несколько раз, чем он стоит.

На этапе зрелости – когда многие бизнес-процессы уже формализованы, составлены регламенты и инструкции. Нужны сотрудники, которые выполняют все эти регламенты. Нужна исполнительность и высокая ответственность. Часто еще на этом этапе идет специализация по отделам и направлениям. И нужно нанимать узких специалистов.

На этапе спада – когда продажи в компании падают, товары уходят с рынка нужна высокая лояльность от сотрудников, так как растут конфликты в коллективе. Еще от сотрудников требуется инициативность и креативность в придумывании новых товаров и направлений для бизнеса.

Как видите, на разных этапах развития компании нужны разные качества сотрудников. Важно это учитывать при подборе.

Ошибка №2: Не делать анализ рынка труда

Рынок труда сейчас на стороне кандидата, многие компании испытывают недостаток в персонале. На встречах с компаниями я рассказываю о том, что сейчас идет демографический спад. Физически молодых специалистов стало меньше.

Это последствия снижения рождаемости в 90-х годах. Количество молодых специалистов в возрасте от 20 до 29 лет снизилось почти в 2 раза за последние 10 лет: с 23 млн. человек в 2005 году до 14 млн. руб.

в 2015 году и по прогнозам до 11 млн. чел в 2020 г.

По данным статистики работных сайтов на рынке труда складывается следующая ситуация: в Москве количество вакансий от работодателей на позицию Менеджер по продажам в 2 раза больше, чем самих кандидатов на эту позицию. А секретарей, офис-менеджеров в 5 раз больше, чем самих вакансий для этих кандидатов.

Руководителей среднего и высшего звена, также больше в 5 раз, чем вакансий. Остальные профессии распределяются плюс-минус одинаково по количеству вакансий и кандидатов. В ИТ-сфере соотношение практически 1:1.

Другое дело, что хороших программистов очень мало, поэтому по ним в последние годы существенный дефицит!

Работать будет все сложнее. Найти новых компетентных сотрудников будет крайне проблематично. Амбиции молодых специалистов будут высокие, а уровень профессионализма — низкий. Кто сталкивался – тот знает, с какими «специалистами» периодически приходится сталкиваться. Зачастую это связано с нежеланием людей вкладываться в качество своего образования.

Ошибка №3: Не следить за зарплатами специалистов на рынке труда

Частой ошибкой у руководителей является предлагать кандидатам зарплату ниже рынка. Поэтому в компанию не приходят профессионалы. Например, сейчас в Москве нижний уровень окладов для менеджеров по продажам составляет 50 тыс. руб. Ниже этой ставки кандидаты чаще всего не рассматривают вакансии.

Ошибка №4: Затягивание поиска

Как говорят мои коллеги: «Хорошие кандидаты долго не ждут, их уводят конкуренты».

По данным рынка, хороший кандидат находит работу за неделю, а не за месяц, как это было раньше. «Окно возможностей» сокращается, нужно быть быстрыми.

В некоторых компаниях процесс подбора затягивается на 2-3 месяца. Есть и такие, у кого подбор одного специалиста длиться полгода. Это отрицательно сказывается на затратах. Далее в статье, в качестве примера, я приведу диапазоны цифр по стоимости подбора.

Ошибка №5: Использовать слишком много критериев отбора

Часто руководители при подборе выставляют слишком много критериев для кандидатов. Сколько же критериев должно быть? По оценке экспертов, рекомендуется не более пяти критериев для оценки кандидата. Важно, чтобы эти критерии были основными, которые влияют на работу.

Как правило, руководитель хотят получить уже готового специалиста, который смог бы приступить к работе сразу. Но таких специалистов очень мало, их на всех не хватает. Поэтому сейчас стоит больше обращать внимание на способность кандидата быстро обучаться, адаптироваться, мобилизоваться и влиять на результат.

Ошибка №6: Неверное представление о стоимости привлечения сотрудников

Знаете ли Вы сколько стоит привлечение одного специалиста или его замены? Какие затраты учитывать? В стоимость замены входят как прямые затраты – на увольнение, на поиск и наем, на вхождение в должность; так и косвенные, неявные затраты – снижение производительности, снижение лояльности или потеря клиентов, репутационные риски, потеря бизнеса, потеря экспертизы, недополучение прибыли в отсутствие сотрудника.

В Москве, в среднем, замена одного рабочего составляет – 75 тыс. руб. (что составляет примерно 23% от годовой зарплаты), замена одного сотрудника уровня специалиста обходится компаниям в 141 тыс. руб. (21% от годовой з/п), подбор топ-менеджера обходиться почти в 361 тыс. руб. (20% от годовой з/п).

Все эти расходы нужно учитывать и анализировать эффективность подбора, адаптации и мотивации персонала.

Часто для малого и среднего бизнеса эффективнее отдать подбор персонала на аутсорс или брать персонал в лизинг.

в штате HR специалиста компании в среднем в месяц обходиться в 95 тыс. руб. (включая затраты на зарплату, отчисления, рабочее место, больничные и отпускные), в год получается более 1,1 млн. руб.

Ошибка №7: Неумение привлекать персонал по рекомендации

По оценкам экспертов, более 30% потребности в персонале можно закрывать через привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников компании, профессионалов в этой отрасли. Хорошими каналами для поиска специалистов являются: выставки, конференции, деловые мероприятия.

У каждого профессионала в списке контактов найдется десяток телефонов нужных специалистов. С каждым годом все больше значение приобретают социальные сети, как канал поиска кандидатов.

Ошибка №8: Не брать руководителям самим рекомендации с прошлых мест работы

Руководителям важно самим брать рекомендации о кандидате с прошлых мест работы, а не только поручать данную работу HR или помощнику. Только в личной беседе с другим руководителем можно задать интересующие вопросы о кандидате и понять все нюансы с прошлого места работы. Тем более что с коллегой управленцем разговор чаще будет более откровенным.

Ошибка №9: Нет системы адаптации нового сотрудника в компанию

Вспомните свой первый день работы в новой компании! Если Вы собственник, то в первый день Вы наняли себя. И последнему новому своему сотруднику в первый день Вы организовали ввод в должность. А теперь вспомните о предыдущем сотруднике. Что Вы рассказывали ему?

Работаете ли Вы по правилам? Есть ли у Вас система, которая позволяет сказать, мы – ответственные, мы – заботимся! Вот твое рабочее место. Вот мы побеспокоились о тебе!

Если же, не проделана определенная работа по адаптации, то сотрудник уходит через два месяц или даже раньше через 2 неделе.

Задумывались ли Вы почему? Потому что нет системы адаптации, нет стандартов качества. И это не возведено в систему.

Вообще-то текучка должна быть. Не должно быть «застоя крови». Норма 7-8%.

А у Вас текучка в пределах нормы?

Порядка 80% людей, уволившиеся в первые 6-12 месяцев работы, принимают решение об уходе в первые 2 недели работы. Почему? Основные причины ухода:

– несовпадение реальности с ожиданиями кандидата. Несовпадение происходит с тем, что кандидату рассказывали на собеседовании;

– информационный вакуум, в который попадает сотрудник. Это отсутствие вообще систематизированной информации или информации так много, что сотрудник в ней теряется;

– сложность интеграции в новую компанию. Когда кандидату не оказывается должного внимания;

– уделяется адаптации время по остаточному принципу.

Цель адаптации: снижение издержек организации. И об этом необходимо помнить.

За счет чего происходит снижение издержек организации:

– за счет того, что сотрудник скорее входит в должность. Это значит, что он быстрее выходит на тот уровень производительности, который от него требуется;

– снижается количество ошибок. За счет того, что мы его обучаем;

– и как следствие – снижение уровня текучки кадров.

Ошибка №10: Не вкладываться в HR маркетинг

Сейчас все больше и больше компаний задумались про HR маркетинг, стали создавать отдельные сайты с описанием вакансий, фотографиями сотрудников и рассказами, почему кандидату интересно будет придти работать именно в эту компанию.

В компаниях появились системы новой мотивации, когда сотрудники во внутреннем корпоративном портале ставят друг другу лайки, баллы или другая внутренняя валюта, которая затем тратиться на всякие полезности для себя или отдела.

Задача сейчас любой фирмы, независимо от размера, вкладываться в HR маркетинг, т.е. делать компанию привлекательной для кандидатов.

Задача сделать бренд компании узнаваемым и привлекательным для кандидатов, и тем самым повысить поток кандидатов и привлечь лучших специалистов в условиях дефицита кадров.

В итоге, инвестирование своего времени в подбор ключевых специалистов, анализ рынка труда и адаптации новых сотрудников, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет Компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и найти лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов, Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Источник: https://hr-portal.ru/blog/10-oshibok-v-podbore-personala

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.