X5 Retail Group меняет модель управления «Пятёрочкой»

Александр Гирда – совладелец X5 Retail Group

В 1961 году родился в Ленинграде, в 1983 году окончил Рижский институт инженеров гражданской авиации

В 1992 году возглавил фирму «Торговый дом ЛЭК» (импорт продуктов питания)

В 1999 году открыл свой первый магазин «Пятерочка»
Источник: vedomosti.ru

В 2001-2002 годах Гирда также работал консультантом в ООО «Чалс». С 2001 года – член совета директоров ЗАО «РемтрансАвто», с 2002 г. – член совета директоров компаний «Агро-Стар», «Агроторг», «Цейзер», «Агро-Авто», «Агроаспект».
Источник: retailer.ru

2006 — после слияния «Пятерочки» с «Перекрестком» Гирда стал акционером X5 Retail Group и отошел от управления компанией

84-е место в списке Forbes «100 богатейших бизнесменов России 2010» с состоянием $800 млн.
Источник: vedomosti.ru

Продюсировал фильмы «Время земляники» (2008 г.) и «Не думай про белых обезьян» (2008 г.).

Женат, есть двое детей.
Источник: retailer.ru

Досье:

После окончания института Гирда девять лет проработал по специальности. В начале 90-х он решил заняться коммерцией. Тогда же познакомился с петербургским предпринимателем Андреем Рогачевым.

В 1992 году Гидра стал директором «Торгового дома ЛЭК», занимавшегося оптовой торговлей импортными молочными продуктами. «Торговый дом» чуть не разорился в кризис 1998 года. У Гирды были валютные долги, что вынудило его в январе 1999 года открыть вместе с Рогачевым первый магазин «Пятерочка».

На вырученную от магазина прибыль Гирда собирался рассчитаться с долгами.
Источник: oligarhi.ru

Первая «Пятерочка» работала в дискаунтном формате. К концу 1999 года работали уже 17 магазинов. Сетью «Пятерочка» управляла созданная в 1998 году компания «Агроторг», которую возглавили выходцы из торгового дома «ЛЭК».
Источник: “Компания” от 07.04.2003

Успех компании «Пятерочка» был основан на том, что все действия сотрудников до мельчайших деталей, прописывались инструкциями.

Даже для грузчиков существовали схемы максимально быстрого маршрута движения по магазину до подсобного помещения.

В некоторых случаях для сотрудников рисовались комиксы, показывающие правильный порядок действий. В расстановке продуктов в торговом зале учитываются мельчайшие детали.

Корпоративная культура «Пятерочки» немного смахивает на культуру секты. Так, культурные установки называются «заповедями». Каждому сотруднику выдается паспорт как знак принадлежности к корпорации.

Каждое утро до открытия магазина весь персонал проговаривает текст «внутреннего настроя» или «клятвы партнера», а по торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки».

У сети есть своя «Книга рекордов» и «Книга подвигов».

Сотрудники «Пятерочки» рассказывали, что в компании существует обряд посвящения в ранг «посвященных партнеров».

Одна из таких церемоний проходила с масонской торжественностью в Юсуповском дворце, в библиотеке князя Юсупова, где человек в звездной мантии давал посвященым пригубить горькое и сладкое питье из серебряных кубков и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.
Источник: “Эксперт” от 15.04.2002

Постепенно «Пятерочка» превратилась в сеть, которая разрослась и стала крупнейшим ритейлером России. Гирда отвечал в сети за операционную деятельность и был младшим партнером Рогачева.

В 2005 году сеть «Пятерочка» разместила акции на Лондонской фондовой бирже. Размещение, бывшее первым в истории отечественной розницы, было удачным, инвесторы оценили сеть выше глобальных розничных операторов.

Размещению предшествовала неприятность: в начале мая 2005 года на профилактическую обработку были закрыты 100 магазинов «Пятерочка» в Петербурге из-за эпидемии гепатита
Источник: «Коммерсантъ» № 82 (3166) от 07.05.2005

Причины отравления сотрудников «Пятерочки» остались неизвестными.

Начальник эпидемиологического надзора Роспотребнадзора Олег Парков заявлял, что гепатитом А были заражены обеды фирмы, доставляющей готовое питание в магазины сети «Пятерочка».

Парков назвал конкретную фирму «Эшель Эли», которая действительно занималась доставкой обедов в «Пятерочку», однако никаких доказательств того, что виновата именно эта фирма, у Паркова не было.

Совладелец «Эшель Эли» Тамази Сепиашвили заявил, что его фирма не имеет отношения к заражению.

Под подозрением были также хозяева другой фирмы по доставке готовых обедов ООО «Картофан», в частности, Вадим Волков, так как часть пострадавших сотрудников назвала именно их компанию как предположительного виновника случившегося. Представиели ООО «Картофан» также заявляли журналистам, что у «Эшель Эли» не было лицензии на перевозку пищи.

Генеральный директор ООО «Агроторг», которому принадлежала сеть «Пятерочка», Сергей Лепкович также безапелляционно назвал виновником «Эшель Эли» и заниматься расследованием случившегося не стал.

Между тем, журналистка «Фонтанки.ру» пошла на собеседование в компанию «Пятерочка», чтобы изнутри выяснить возможные причины случившегося, и узнала, что в компанию попасть достаточно легко, а вот наличием санитарной книжки у сотрудников озаботились сравнительно недавно — после инцидента.

Менеджер по вакансиям компании рассказала, что раньше приступить к работе можно было и без санкнижки. Таким образом, причиной заражение вполне могло послужить халатное отношение руководства «Пятерочки» к соблюдению санитарных норм.
Источник: Фонтанка.ру от 07.06.

2005

Источник: //rusmafiozi.blogspot.com/2011/03/x5-retail-group_14.html

От главы «Пятёрочки» к руководству «Магнитом»

22 июня 2021 г.

Бывший гендиректор торговой сети «Пятёрочка» 22 июня заняла пост гендиректора «Магнита». Карьеру от исполнительного директора до генерального на новом месте работы Ольга Наумова сделала за 1 месяц и 6 дней. Такое же время понадобилось талантливому управляющему, чтобы в её подчинении оказалась торговая сеть, которая конкурирует со всей группой X5, а не только с входящей в неё «Пятерочкой».

Генеральным директором розничной торговой сети “Магнит” с 22 июня 2021 года назначена Ольга Наумова. Полномочия предыдущего гендиректора Хачатура Помбухчана были прекращены 21 июня в связи с поступлением от него заявления об увольнении по собственному желанию, говорится в сообщении “Магнита”.

Ольга Наумова пришла в Магнит 16 мая на должность исполнительного директора вскоре после увольнения из торговой сети «Пятёрочка». Согласно сообщению «Магнита», она отвечала один месяц и 6 дней за операционное управление и развитие всех форматов магазинов сети, коммерческий блок, ценообразование, маркетинг, эксплуатацию, логистику и собственные производства, сообщил «Магнит».

18 мая ритейлер сообщил о назначении двух бывших менеджеров “Пятёрочки” на руководящие должности. Специалисты пришли в сеть вслед за своим руководителем.

На должность операционного директора – заместителя исполнительного директора назначен Артем Смоленский, который с февраля 2014 по май 2021 года занимал различные руководящие посты в операционном управлении торговой сети “Пятерочка”.

Он стал отвечать за операционное управление всеми форматами торговых точек. Вновь созданную дирекцию по персоналу и административному управлению возглавила Татьяна Князева, которая с 2014 по 2021 год работала директором по управлению персоналом “Пятерочки”.

Она стала курировать управление персоналом: организационное развитие, подбор, обучение персонала, систему мотивации, корпоративную культуру и внутренние коммуникации.

Для справки

Розничная сеть “Пятёрочка”, которая являлась многолетним флагманом в группе X5 Retail Group, 27 апреля рассталась со своим директором Ольгой Наумовой, с которой рынок связывал все успехи ритейлера.

Важнейшее достижение – под руководством Наумовой “Пятёрочка”, показывая ежегодно рост выручки более 20%, позволила X5 Retail Group в 2021 году обойти по объёму продаж своего главного конкурента – розничную сеть “Магнит”.

“Пятёрочка” испытала на себе неопределённость рынка

У наблюдательного совета Х5 Retail Group и Наумовой были разные точки зрения на темпы роста сети и ее эффективность, а меняющиеся запросы потребителей и исчерпание эффекта от обновления магазинов требуют “свежего взгляда” на развитие “Пятерочки”, заявил руководитель Х5 Игорь Шехтерман 27 апреля в день увольнения Нумовой.

Стоит признать, что у акционеров был повод уволить выдающегося менеджера.

Чистая прибыль X5 Retail Group за первый квартал 2021 года снизилась на 32,6% до 5,63 млрд рублей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, хотя выручка выросла на 19,9% до 351,5 млрд рублей, то есть маржинальность деятельности снизилась сильнее заметного падения бухгалтерской прибыли. Фондовый рынок отреагировал на финансовые показатели резким падением акций компаний. Акционеры моментально стали беднее.

“Нам нужен свежий взгляд на CVP формата*. Да, существующее CVP позволило Х5 стать лидером, и, с одной стороны, важно сохранить его ключевые преимущества. Но, с другой стороны, мы должны активнее реагировать на меняющиеся запросы потребителей.

Нам нужен свежий взгляд на темпы роста и на новые пространства для роста.

Чтобы увеличить эффективность формата, необходимо будет сократить потери, текучку персонала, повысить эффективность логистики и промо-кампаний”, – пояснил причины неудачи Шехтерман.

В реальности российский покупатель ушел из розничной сети во многом из-за неожиданных внешних факторов. В связи с многолетним падением реальных располагаемых денежных доходов россиян, их потребительские привычки изменились. Сократился средний чек и количество посещений магазина. Более половины покупателей стали чувствительны к наличию скидок.

На фоне неожиданного снижения инфляции до рекордно низкого уровня, когда появилась положительная реальная ставка кредита, пришлось также оперативно менять модель управления денежными потоками.

Менеджмент, команда Наумовой, не справился с неопределенностью в первом квартале 2021 года.

Конечно, остался вопрос – а стоило увольнять профессионала с репутацией, который ошибся один раз во время кризиса в условиях сплошной неопределённости?

*Термин CVP (сustomer value proposition) – «ценностное предложение покупателю» звучит сложнее, чем является на самом деле. Это обычная маркетинговая идея, что продавец должен предложить покупателю объяснение, почему надо купить у него, а не у конкурента. Что-то вроде заявления на базаре: «бери дорогой, мой товар самый лучший, а цена – сказка, нигде такого не найдёшь».

Резюмируем

Задача первого лица компании, которое отвечает за развитие, в настоящее время перестала быть только в грамотном регулярном управлении. Малейшие риски стоят оценки с точки зрения не только успеха компании, но и личной способности встретить их наступление. Другими словами, иногда стоит уходить вовремя.

Пожалуй, наступила конечная фаза общемирового многолетнего цикла превращения квалифицированных управленцев, специализирующихся на резком увеличении оборотов компании, в подобие кризис-менеджеров: пришёл – победил – ушёл. Разница только в том, что кризис-менеджер спасает и уходит, а менеджер развития показывает пик роста и покидает компанию, пока его успехи не убили внешние факторы.

Крайне любопытно, сколько времени Ольге Наумовой понадобится для выхода на пик роста в новой розничной сети. В том ,что она способна это сделать, сомнений нет. Но быть готовым к уходу с поста генерального директора «Магнита», вероятно, стоит уже сейчас

Источник: //www.sularu.com/theme/10491

«Люди начинают реже ходить в магазины». Главное из интервью исполнительного директора X5 Retail Group

Андрей Гордеев / Александра Астахова / Ведомости

Главный исполнительный директор X5 Retail Group Игорь Шехтерман в интервью «Ведомостям» рассказал, как будут меняться «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», как компания развивает интернет-торговлю и что она думает о конкуренции с Delivery Club и «Яндекс.Едой». Мы выбрали ключевые заявления топ-менеджера.

Что будет с «Пятерочкой»

«Пятерочка» опять затеяла трансформацию, несмотря на то что ее магазины всего несколько лет назад были серьезно обновлены.

Необходимо заново покорить Москву, рассуждает Шехтерман: «В Москве очень высокая конкуренция и со стороны традиционных конкурентов «Пятерочки», и со стороны специализированных сетей. Я считаю, что мы этот рынок немного упустили».

Сейчас ассортимент во всех «Пятерочках» примерно одинаковый. Но так быть не должно, считает Шехтерман: «Будущее идеального ритейла – это когда ассортимент каждого магазина адаптирован именно под тех покупателей, которые туда ходят».

Ведь потребности покупателей в центре Москвы и в Митине разные. «В какие-то магазины чаще приезжают закупать продукты на неделю, в другие заходят за перекусом или одной бутылкой воды», – говорит Шехтерман.

«Пятерочка» начала разрабатывать алгоритм для определения ассортимента в каждом конкретном магазине. Она разбила все магазины примерно на два десятка кластеров в зависимости от предпочтений их покупателей.

Среди них, например, «Съесть/выпить сейчас», «Премиум» и «Большая закупка». Первые изменения произойдут совсем скоро.

«Планируем, что летом мы будем пересматривать первые товарные категории на основе разработанного продукта», – рассказывает Шехтерман.

Сеть супермаркетов «Перекресток» планирует запустить аналогичный проект в ближайшее время.

Что будет с «Перекрестком»

«По итогам 2021 г. он показал самые высокие темпы роста и впервые обогнал «Пятерочку» по росту и продаж, и сопоставимой выручки.

Значит, в нем хорошо прошла трансформация бизнеса и мы нашли хорошую, эффективную модель, которая нравится покупателям», – говорит Шехтерман.

Теперь он намерен увеличить ассортимент свежей продукции в «Перекрестках», расширить предложение в товарах для здорового образа жизни и фермерской продукции.

Также будет развиваться направление готовой еды, ready to eat. «Наш большой инвестиционный проект – централизованное производство готовой еды – будет обеспечивать «Перекрестки» в Москве и области, а также частично московские «Пятерочки».

Мы называем его smart kitchen, там мы будем развивать новые направления в полуфабрикатах и готовой еде. Сейчас идет тестирование оборудования. И мы изучаем варианты в 2021 г.

начать строительство такого объекта в Петербурге», – говорит Шехтерман.

Что будет с «Каруселью»

Наиболее проблемный сегмент у X5 Retail Group – гипермаркеты «Карусель». В сети сейчас 90 магазинов в 48 городах. Гипермаркеты в последние годы плохо себя чувствуют во всем мире, говорит Шехтерман. Покупатель приходил туда закупаться впрок. Но теперь эта модель постепенно умирает. Растет число магазинов у дома.

Покупатели стремятся чаще покупать свежие продукты, фрукты и овощи. Наконец, большая доля ассортимента гипермаркетов – непродовольственные товары, продажи которых все больше уходят в интернет, говорит Шехтерман: «Сейчас все думают, что делать с гипермаркетами. И Х5 в том числе. У нас есть несколько пилотных проектов».

В этом году три гипермаркета, в том числе по одному в Москве и Санкт-Петербурге, будут переданы «Перекрестку» и переформатированы в большие супермаркеты с сокращением торговой площади.

Еще один вариант – сделать в «Карусели» большой магазин в магазине с известным непродовольственным ритейлером. Цель – практически полностью переложить продажи непродовольственных товаров на партнеров. Подробностей Шехтерман не раскрывает.

Как Х5 будет развивать интернет-торговлю

Сейчас интернет-магазин есть у сети супермаркетов «Перекресток», а у гипермаркетов «Карусель» работает сервис доставки, который предоставляют партнеры.

Онлайн-продажи «Перекрестка» запущены в Москве и Петербурге, работают два darkstore (магазины-склады специально под доставку) – по одному в каждом городе. Онлайн-магазин в 2021 г. принес 0,5% выручки «Перекресткам». «Планируем, что в 2021 г.

эта доля достигнет примерно 1,5%», – говорит Шехтерман. Но прибыли онлайн-торговля не приносит, признает Шехтерман: «Пока это инвестиционный проект».

Недавно также стартовал тестовый проект экспресс-доставки из «Пятерочки»: потребители могут быстро получить продукты из ближайшего магазина. За доставку отвечает компания Dostavista. Тестирование идет в 29 магазинах на юго-западе Москвы, доставка осуществляется в пределах 3 км, вес покупки не должен превышать 15 кг. Цена доставки – 99 руб.

В этом году в «Карусели» будет доступна услуга click & collect. Покупатели смогут сделать заказ на сайте и затем забрать его в магазине.

Будет ли Х5 развивать экспресс-доставку через сеть постаматов и может ли уменьшение комиссии за прием банковских карт привести к снижению цен – читайте в полном тексте интервью Игоря Шехтермана.

Что Х5 думает о доставке готовой еды

У магазинов продуктов появились новые конкуренты – это службы доставки готовой еды из ресторанов, такие как Delivery Club или «Яндекс.Еда». Потребление готовой еды и число заказов из ресторанов растет двузначными темпами, рынок игнорировать нельзя, говорит Шехтерман.

«Безусловно, это влияет на нас: люди реже начинают ходить в магазины и покупать продукты для готовки. В Америке потребление готовой еды (вне дома плюс доставка) составляет около 50%.

В России эта цифра где-то около 10%, но она будет расти, и мы обязаны думать, как ответить на эти вызовы», – говорит Шехтерман.

Пока Х5 смотрит «на все эти направления» – и на сотрудничество с ресторанами, и на возможности создать собственные производства готовой еды для доставки напрямую покупателям: это нужно, чтобы выработать правильную модель развития дополнительных предложений.

Источник: //www.vedomosti.ru/business/articles/2021/03/05/795733-lyudi-nachinayut-hodit-magazini-glavnoe

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

— В III квартале у нас очень неплохие темпы роста — 30,2% год к году. Если сравнить нас с рынком и прямыми конкурентами, которые публикуют свои результаты, мы — лучшие.

А по северо–западному дивизиону?

— Его мы не считаем отдельно, но могу сказать, что если “Пятерочка” показала рост 36,1% год к году в III квартале, то по Северо–Западу может быть где–то 28%. В целом во втором полугодии этого года, думаю, темпы будут ниже, потому что есть неплохая база прошлого года.

План по открытиям в этом году мы точно выполним, потому что сейчас ситуация уникальная. Конкуренция за помещения нашего формата значительно снизилась.

— Вы же видите отчетность других компаний, кто–то за один месяц по всей стране открывает один магазин. Другие на Северо–Западе сосредоточились на уже открытых объектах.

Мы, открывая новые магазины, ограничиваем себя требованиями все более высокой экономической эффективности.

Ключевые показатели для нас — внутренняя норма рентабельности не ниже 19% и товарооборот магазина не ниже среднего на этой же территории.

Раньше бывало, что сотрудники договаривались с владельцем помещения, а наутро узнавали, что ночью приехали конкуренты, предложили на несколько процентов больше и подписали договор аренды. Сейчас такого уже нет.

Ставки действительно снижаются. Арендодатель наконец–то выходит из состояния эйфории, больше не говорит: нам все равно, что вы будете делать на наших объектах, платите ту ставку аренды, которую мы назначили. Они превращаются в настоящих партнеров, которые готовы сдавать помещения за небольшую фиксированную ставку аренды или за 4% от товарооборота, смотря что больше.

Какую окупаемость вы сейчас закладываете?

— Зависит от территории. Быстрее окупаются объекты в регионах — Ленобласти, Пскове, Новгороде, Мурманске. Там ниже ставки аренды, ниже затраты на персонал. Сроки окупаемости всего проекта — больше года. Если мы говорим про выход на чистую прибыльность, то для Петербурга это 6 месяцев, для региона — 3–4 месяца. Но есть и удивительные случаи, когда это происходит через 1,5 месяца.

Поступали предложения от конкурирующих сетей об их покупке?

— Поступают регулярно. По большому счету наш путь развития — это собственная аренда. Предложения мы всегда смотрим, но их минус в том, что у собственников чаще всего бизнес не структурирован, есть существенная неоднородность помещений: есть площадью 1 тыс.

м2 и одновременно 45–50 м2. В таких случаях мы делаем предложения об аренде части помещений. Кого–то это устраивает, кого–то нет. Дальше, вполне возможно, их магазины закроются, и тогда к нам придут с предложением уже не владельцы сети, а собственники помещений.

И это уже не M&A с покупкой юрлица, оборудования и переходом персонала в наш штат, а переуступка помещений одного оператора другому.

В какой срок вы рассчитываете завершить программу обновления “пятерочек”?

— Мы сделали основную массу — 95% магазинов. Остались проблемные 40–45 магазинов, где собственники помещений не готовы сейчас продлевать договор, а мы не готовы вкладывать деньги в помещения с коротким сроком аренды.

Мы хотим его увеличить. Собственники говорят: давайте дождемся конца договора, посмотрим, и тогда может быть.

Скорее всего, мы быстро будем искать помещение рядом, потому что программу ребрендинга и реконструкции мы должны завершить в этом году.

Как оцениваете свою долю рынка?

— По Петербургу и Ленобласти примерно одинаково — чуть больше 20%. Законом о торговле установлена предельная доля торговой сети в 25%, и мы, как законопослушная компания, ориентируемся на нее.

Но благодаря высоким темпам застройки, растущему числу новых жилых комплексов, в которых открываются не только наши магазины, наша доля уменьшается, и это позволяет дивизиону открывать новые магазины.

Сколько сейчас всего магазинов в Северо–Западном округе?

— В Северо–Западном дивизионе — 815. Мы каждый день открываем по пять–семь новых магазинов в России. Темпы развития “Пятерочки” стали огромными. При этом самое важное, что мы наконец–то научились открывать не просто много магазинов, а много эффективных.

Причина в том, что управляемость выросла за счет децентрализации. Дивизион разделен на кластеры — это группы магазинов от 50 до 80, у каждого свой директор кластера, полноправный руководитель небольшой торговой сети.

Много полномочий центрального офиса передано дивизионам. Например, помещения, которые находят специалисты по поиску, рассматривает директор кластера, у него есть право подписать договор аренды.

И для этого ему не надо писать в Петербург, чтобы получить разрешение, а дивизиону, в свою очередь, не надо писать в Москву.

Это не приводит к коррупционным злоупотреблениям?

— Мы внедрили геоинформационную систему (ГИС), которая помогает определить оптимальное место для размещения магазина, его потенциальную выручку, площадь торгового зала и многое другое. В нее внесены данные по другим игрокам рынка, по социальным объектам, потокам движения, количеству людей, проживающих в квартирах.

Раньше главной проблемой было то, что люди на местах или мы сами считали, что это вот помещение будут продавать на полмиллиона рублей в день. А этого в итоге не происходило. Теперь такая ошибка практически невозможна, потому что математическая модель, заложенная в расчет, пессимистична.

Она говорит, что здесь будет продаваться не более чем на 180 тыс. рублей.

Вы планировали строить хаб для собственного импорта, когда будете его открывать?

— Хаб будет запущен уже в этом году на существующей территории.

В Петербурге у нас сейчас есть склад в Пулково, недавно мы запустили распределительный центр “Санкт–Петербург — ЮГ” в Шушарах, кроме того, у нас есть склад бывшего завода турбинных лопаток и арендованный склад в Уткиной Заводи. Как только мы перераспределим объемы с других складов на РЦ “Санкт–Петербург — ЮГ”, мы откроем хаб.

И что это изменит для компании?

— Мы получим буфер — склад, который будет напрямую получать импорт и дальше не только обеспечивать поставки товаров на Северо–Западе, но и отправлять продукцию во все регионы присутствия торговой сети.

Мы будем застрахованы в том числе от колебаний цен, которые иногда наблюдаются в городе: пришел пароход с апельсинами — цена на них опустилась, зажало, как в прошлом году, пароход с апельсинами — цена на них поднялась в 1,5 раза.

Каковы ваши ближайшие планы?

— В прошлом году мы запустили пилотный проект алкогольных отделов рядом с нашими магазинами, назвали их “Пятьница”. Мы не открывали их в чистом поле, они всегда расположены рядом с уже существующей “Пятерочкой”. Управляет “Пятьницей” директор ближайшей “Пятерочки”, логистика тоже единая.

Это не дополнительная сеть, а вспомогательный инструмент для “Пятерочек” в том случае, когда у нас есть сложности с основным магазином. Например, универсам продает очень много, а расширить торговую площадь нельзя. В этом случае мы часть алкогольного ассортимента убираем, открываем по соседству внешний отдел со спиртным, а оставшуюся часть магазина расширяем.

Также мы провели эксперимент, и нам очень понравилось открывать алкогольные отделы на втором этаже помещений. У нас они есть на Измайловском, Ленинском пр., когда весь ассортимент расположен на первом этаже, алкоголь на втором. Прекрасный результат.

А сколько сейчас “пятьниц” работает?

— Девять. До середины следующего года мы откроем еще точно семь “Пятьниц”. А дальше будем смотреть.

Какие затраты были на ЕГАИС и насколько вы довольны принятой системой?

— Мы предельно корректно исполняем решения правительства. ЕГАИС мы уже запустили, и за счет того, что, во–первых, мы получили эти данные заблаговременно, мы смогли разнести по времени затраты, а они действительно были значимыми.

Во–вторых, мы смогли сэкономить за счет масштаба, потому что потребовалось огромное количество оборудования.

Я считаю, что система работает достаточно корректно, но главное, что регулятор на наши обращения очень быстро реагирует.

К закону о торговле тоже заблаговременно готовитесь?

— Мы внимательно изучили изменения в законодательстве. Внесли корректировки в типовой договор поставки и начали подписную кампанию.

До 1 декабря этого года планируем переподписать все договоры с поставщиками.

Биография

Андрей” Нор–Аревян> Родился в 1974 г. в Ростове–на–Дону.> В 1998 г. окончил ДГТУ, в 2001 г. — РАГС при президенте РФ. Программа Executive в Стокгольмской бизнес–школе.> В 2003–2005 гг. — технический директор в компании “ОптО”.> В 2005–2006 гг.

— управляющий южным филиалом компьютерной сети POLARIS.> В 2006 г. возглавил отделение “Дикси–Восток”.> В 2007 г. — гендиректор ООО “Ярославские магазины”.> С 2009 по 2014 г. — руководитель Северо–Западного регионального управления компании “Дикси”.> С января 2014 г.

— директор Северо–Западного дивизиона ТС “Пятерочка”.

Справка

X5″ Retail Group> Основана в 2006 г. в результате слияния сетей “Пятерочка” и “Перекресток”. “Пятерочка” основана в 1998 г.> Акционеры Х5: “Альфа–Групп” — 47,86%, основатели “Пятерочки” — 14,43%, директора X5 — 0,06%, казначейские акции — 0,01%, акции в свободном обращении — 37,64%.> Оборот в СЗФО в 2015 г.

— 130 млрд рублей, в первом полугодии 2021 г. — 74 млрд рублей.> Сеть — 815 магазинов у дома “Пятерочка” на Северо–Западе. Северо–Западный дивизион компании включает в себя Петербург, Ленинградскую, Псковскую, Новгородскую и Мурманскую области, а также Республику Карелию.

> Другие активы: пять распределительных центров общей площадью 125 тыс. м2.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: //www.dp.ru/a/2021/11/07/Nakonecto_nauchilis_otkr